Comment le coronavirus va révolutionner le travail ?

Huit millions de Français travaillent aujourd'hui depuis chez eux en raison du confinement imposé par le Coronavirus, levant de nombreux obstacles qui existaient jusqu'alors. C'est l'occasion pour les entreprises de revoir leur modèle et de sortir d'une culture managériale du contrôle pour tendre vers plus d'autonomie, de confiance, de travail en équipe et d'apprentissage continu. Un modèle qui sera bien plus résilient face aux crises à venir.

Le confinement a imposé le télétravail dans les entreprises qui peuvent le proposer et qui étaient jusque-là assez frileuses.

Le télétravail s’est développé de façon exponentielle ces dernières semaines, confinement oblige. D’après le ministère du Travail, huit millions de salariés l’exercent désormais, contre 1,8 million en novembre dernier. Et ils ne sont pas les seuls. Le nombre de médecins proposant la télé-consultation sur Doctolib a explosé, passant de 3 500 à 35 000 en quinze jours. Les professeurs, y compris de sport, multiplient les cours en ligne. Et les experts du Giec, le groupe intergouvernemental sur le climat, expérimentent cette semaine une réunion de travail virtuelle : 250 personnes connectées à travers la planète sur différents fuseaux horaires.

"Après les petits chaos du début, le télétravail semble être entré dans les mœurs et le fossé générationnel qui existait se réduit considérablement. C’est d’autant plus remarquable que les conditions exceptionnelles que nous connaissons (isolement, garde d'enfants...) ne seront pas la norme demain, analyse Vinciane Beauchene, directrice associée chez le cabinet de conseil BCG. "Mais attention, sa généralisation suppose une révolution des pratiques managériales", souligne-t-elle.

Nouvelle culture managériale

Il ne suffit donc pas d’avoir les bons outils pour espérer voir venir cette révolution. "Une bascule doit s’opérer du côté du management : passer moins de temps sur le contrôle mais plus de temps à donner la direction afin que tous les salariés soient alignés sur l’objectif de l’entreprise. Les managers devront également faire confiance, donner plus d’autonomie aux salariés et réinventer le travail en équipe à distance avec des routines et un cadre clair. En contrepartie, il faut une culture de la transparence de la part des collaborateurs partageant les progrès réalisés comme les obstacles auxquels ils font face", détaille Vinciane Beauchene.

Le cabinet de conseil estime que quelque soit le secteur, favorisé ou pas, seuls 14 % des entreprises réussissent à tirer leur épingle du jeu et sortent plus fortes des crises. "Le coronavirus peut être l’occasion pour les entreprises de s’interroger sur leur capacité à s'adapter à ces changements brutaux et mettre en place une nouvelle organisation du travail plus résiliente alors que le monde de demain sera extrêmement instable", estime Salima Benhamou économiste au département Travail, emploi, compétences à France Stratégie et experte sur les questions d’avenir du travail.

La chercheuse défend le modèle de l’organisation apprenante pour sortir de la crise. Dans ces structures, les salariés y sont polyvalents, participent activement à l’élaboration des objectifs avec la hiérarchie, apprennent en continu et disposent d’une forte autonomie et d’une aptitude à résoudre des problèmes complexes. "Notre manière de travailler et d’apprendre ensemble (de nos succès comme de nos erreurs), notre capacité à se remettre en question et à sortir des normes et des règles préétablies seront déterminants pour le futur. En ce sens, l'organisation apprenante apparaît comme la plus adaptée", explique-t-elle.

La France à la traîne sur les organisations apprenantes

Face au Covid-19, certaines entreprises françaises ont démontré leur agilité. LVMH a converti trois de ses sites de production de parfum à la fabrication de gel hydroalcoolique pour fournir gracieusement les hôpitaux, PSA, Renault et Air Liquide se sont mis à la fabrication de respirateurs tandis que l’industrie textile a rebranché ses machines pour fabriquer en urgence des masques. Reste que la France, avec 43 % des salariés du privé travaillant dans une organisation apprenante (1), se situe encore bien loin des pays nordiques et du Pays-Bas où les taux montent entre 54 % et 62 %.

"Nous plaidons pour la mise en place d’un programme national ambitieux pour l’innovation organisationnelle et managériale au service du progrès économique, social et environnemental. Améliorer le système d’éducation, la formation professionnelle et la formation au management des dirigeants est aussi au cœur de nos recommandations et répond aux attentes de plus en plus fortes des salariés" conclut Salima Benhamou.

De quoi motiver cette armée de télétravailleurs qui devra reprendre le chemin du bureau après la crise. "Cela se fera moins par défaut que par nécessité, veut croire Vinciane Beauchene. La crise aura permis de revaloriser le bureau comme espace de lien social et de convivialité."

Concepcion Alvarez, @conce1

(1) Voir l'étude de France Stratégie sur les organisation apprenantes

La transformation des entreprises, priorité numéro 1 des DRH

En cette période de crise sanitaire, les axes prioritaires de travail des DRH ne semblent pas modifiés. Ils sont même réaffirmés notamment en matière de transformation des organisations.

Selon le baromètre DRH publié par Gras Savoye Willis Towers Watson, pour la grande majorité des professionnels du secteur (91 %), soutenir et accompagner la transformation de l’entreprise est la première priorité et même la priorité absolue pour 71 % d’entre eux.
Par ailleurs, améliorer l’expérience  des salariés semble central pour 53 % des répondants. Vient ensuite la nécessité de moderniser, digitaliser et transformer la fonction RH pour 47 % des DRH.
“Les grandes tendances qui émergent trouvent un écho encore plus tangible dans le contexte actuel : l’impact du digital dans les organisations, le recours au télétravail, la mise en place d’organisations agiles, le rôle de la fonction RH, explique Laurent Termignon, directeur de l’activité talent & rewards chez Gras Savoye Willis Towers Watson.  Cette dernière continue d’apparaître durablement comme majeure pour soutenir et accompagner les projets de transformation des entreprises.”

À lire aussi : Coronavirus : les DRH préparent déjà l’après-crise

Le baromètre nous apprend également que pour les DRH, la transformation de l’entreprise passe avant tout par la mise en place d’une culture favorisant l’innovation et l’agilité (84 %), la mise en œuvre d’une gestion des emplois et des parcours professionnels (56 %), à égalité avec la flexibilisation des organisations et du temps de travail (56  %). À noter que la dématérialisation des tâches et la robotisation (52 %), la mise en place d’une culture internationale (41 %), l’introduction d’un nouveau mode de gouvernance (35 %) et la restructuration de l’entreprise (34 %) sont également des leviers importants pour un bon nombre de DRH.

Engagement et fidélisation des collaborateurs

Enfin, afin d’assurer la diversification des ressources et des statuts d’emplois, les DRH privilégient le recours à l’intelligence artificielle et la robotisation (36 %) et l’utilisation de plates-formes de talents (36 %). On note, une hausse du recours à l’intrapreneuriat (31 %) porteur d’innovation, ce qui est en adéquation avec l’objectif d’agilité et de flexibilisation de l’organisation.
Selon le baromètre, face aux enjeux de transformation des entreprises, l’attractivité et la marque employeur (92 %) et le développement des compétences (90 %) sont les grandes priorités de leur politique de gestion des talents. Par ailleurs, 89 % des DRH considèrent l’engagement et la fidélisation des collaborateurs comme étant prioritaire pour optimiser cette politique. Le développement des compétences de leadership (80 %), le management de la performance (73 %) et la gestion des hauts potentiels (61%) sont identifiés comme des leviers clés pour mener à bien les priorités des entreprises.

Marie Roques
Rédactrice en Chef

Pascal Demurger : "Les entreprises auront un rôle politique à jouer" après l'épidémie

Les entreprises auront un rôle politique à jouer" après l'épidémie

Télétravail : « On a besoin de managers empathiques et bienveillants »

Emmanuelle Léon, professeur de management des ressources humaines à l’ESCP Business School, directrice scientifique de la chaire « Reinventing work », travaille sur le management à distance depuis une vingtaine d’années. Ses conseils pour bien encadrer ses équipes en période de confinement, et ses pistes pour préparer l’après.

Du jour au lendemain, les managers se sont retrouvés en situation de télétravail généralisé. La solution simple est alors de se contenter de transposer les process habituels, en les adaptant aux outils de travail à distance. Faut-il changer sa façon de manager ?

On est certes en télétravail, mais surtout en situation de continuité d’activité à distance. Tout s’est fait dans l’urgence. Du coup, au démarrage, les managers ont été tentés de faire comme d’habitude : maintenir toutes les réunions, les pauses café du matin, etc. Aujourd’hui, c’est en train d’évoluer, les gens se disent qu’il faut peut-être faire autrement. On est sur du télétravail à temps plein, ce qui très inédit. Cela signifie qu’il faut transformer son type de management : on ne peut pas faire autrement que de manager par objectifs. Il faut lever le pied sur le contrôle, arrêter toute forme de micro-management. Et pourtant, on voit des managers qui calent des réunions à 8h30 et à 17h30 tous les jours pour garder la main. Un manager contrôlant a tous les moyens de le rester à distance… mais ce n’est pas la bonne solution. Au contraire, il faut laisser plus de place à la confiance et à la délégation, ce qui n’exclut pas le contrôle mais un contrôle sur les objectifs, pas sur la présence ! Et encore, en France, nous avons la chance d’être protégés juridiquement. Aux Etats-Unis, on assiste à un boom des logiciels de contrôle, qui permettent de savoir à tout moment ce que font les gens, de prendre des photos d’eux et de leurs écrans toutes les dix minutes… Il est aussi indispensable d’être beaucoup plus organisé dans sa communication. On ne peut pas conserver dix canaux différents pour communiquer, sinon, à un moment, on perd les collaborateurs, qui sont sur-sollicités. La distance et l’improvisation ne sont pas compatibles.

Ce que vous soulignez, c’est que ce n’est pas seulement du télétravail, mais du télétravail de crise. Quelles ressources cela demande-t-il, de la part des managers ?

Les deux compétences clés, et on ne peut pas les acquérir facilement si l’on en n’est pas doté, c’est l’empathie et la bienveillance. Il faut savoir prendre en compte la situation personnelle de chacun de ses collaborateurs. On a besoin de managers qui comprennent ce que vivent leurs collaborateurs. C’est important, notamment parce qu’un jour on va revenir en présentiel, et la façon dont les managers se seront comportés pendant cette période aura un impact énorme sur ce qui se passera par la suite.

Comment préparer ses collaborateurs à ce futur retour à la normale ?

Ce qui me paraît essentiel, c’est de ne pas revenir au bureau comme si de rien n’était. C’est l’occasion de mener une vraie réflexion sur les méthodes de travail, sur le télétravail (ceux qui ne le pratiquaient pas s’y sont mis, qu’ont-ils appris ? Comment imaginer un meilleur équilibre entre les temps de travail au bureau et hors bureau ?), de repenser les modes de communication entre individus, et aussi les modes de formation. Il va falloir réinventer des normes de comportements en présentiel, à l’aune du bilan du confinement. Par exemple, sur les réunions, certains se rendent compte aujourd’hui des vertus de transmettre un ordre du jour, planifier les prises de parole et rédiger un compte-rendu !

Des salariés se plaignent de passer leurs journées en visioconférence. Y a-t-il un risque de reproduire la culture du présentéisme via la multiplication de ces réunions ?

La visio toute la journée, c’est épuisant. Cela ne va pas tenir. Mais il y a des managers qui se sentent complètement perdus. La visioconférence est un moyen de se rassurer. Mais a-t-on vraiment besoin de toutes ces réunions ? A-t-on vraiment mis autour de la table - même virtuelle - les bons protagonistes ? Pour le savoir, il suffit de vérifier que tout le monde a un rôle à jouer dans cette réunion. Si je n’ai pas de rôle actif, le compte-rendu devrait me suffire. Ce sont tous ces modes de fonctionnement qui devraient faire l’objet d’une réflexion, aujourd’hui à distance… et demain en présentiel. N’oubliez pas qu’en ce moment la visioconférence peut être perçue comme intrusive par certains de vos collaborateurs si ces derniers n’ont pas un espace de travail dédié. Ce n’est pas eux qui ont choisi de vous ouvrir la porte de leur domicile : ce sont les circonstances qui les y ont contraints. Autre point important : faire preuve de charisme, à distance, n’est pas facile. Un manager bien organisé, disponible et réactif sera beaucoup plus apprécié à distance qu’un manager charismatique !

Cet accès à l’intimité est vu positivement par certains dirigeants, au motif qu’elle humaniserait les relations. Qu’en pensez-vous ?

Je pense que cela dépend des relations que le manager entretenait avec son équipe avant cette crise. Ce n’est pas à distance que l’on va développer de l’intimité, me semble-t-il. En revanche, faire preuve de respect en étant à l’écoute des besoins de ses collaborateurs (certains ayant besoin d’un contact quotidien, d’autres non) me semble essentiel. Ce n’est pas au manager de décider seul des modalités de communication avec chacun. S’il en a envie, le manager peut tout à fait imaginer quelque chose autour de son univers personnel, mais c’est son choix. Il ne peut pas l’imposer aux autres.

On demande beaucoup aux managers, en ce moment, de détecter les situations de détresse et de stress des salariés. Comment amener cet accompagnement psychologique ?

On frise l’aberration, c’est dangereux. Les managers ne sont pas des psychologues, ils ne sont pas formés comme tel, ce n’est pas leur rôle. Ils sont là pour accompagner la réalisation d’objectifs. Qu’ils comprennent les problèmes des uns et des autres pour ajuster leur management, soit. Qu’ils soient soucieux du bien-être de leurs collaborateurs, tant mieux ! Mais il ne faut pas mélanger les rôles. Plus l’épidémie avance, plus les gens vont se sentir mal. C’est le moment pour les entreprises de mettre en place des cellules d’accompagnement psychologique, ou des partenariats avec des coachs professionnels. Si le manager est un maillon essentiel pour alerter, ce n’est pas à lui de gérer ce type de problème psychologique. Il risque de faire plus de mal que de bien, et de se retrouver lui-même dans une posture très délicate.

Alors que le confinement est appelé à durer encore au moins un mois, comment maintenir la motivation de ses équipes ?

Ou comment la réenclencher, quand elle n’était déjà plus là ! La motivation, c’est d’abord une motivation sur un projet. Si les salariés voient un sens à ce qu’ils font, ils seront motivés. Cela fait des années que les études nous montrent un désengagement croissant des salariés vis-à-vis de leur entreprise. Dans le contexte actuel, la posture sociétale de l’entreprise peut avoir un impact positif sur l’engagement de ses collaborateurs. Paradoxalement, il peut sortir grandi d’une crise comme celle-là, notamment dans le secteur de l’assurance qui doit répondre présent. Et inversement, on n’oubliera pas ceux qui se seront mal comportés pendant cet épisode.

La crise du Covid-19 met à l'épreuve le duo DRH-direction générale

La crise du Covid 19

LES ECHOS EXECUTIVES 10 avril 2020

ACCUEIL RH SOCIAL INDICATEURS [Etude] La crise du Covid 19 vue par les DRH

L'association nationale des DRH (ANDRH) a demandé à ses adhérents comment ils vivaient la pandémie du Covid-19. Parmi les enseignements de cette enquête flash, on vérifie la mobilisation des DRH, devant intervenir sur de multiples sujets à la fois, certaines entreprises mettant à la fois en place le télétravail et de l'activité partielle. Les répercussions sur la rémunération des salariés ne sont pas encore déterminées. 

76 % des DRH anticipent un retour à la normale de l'activité après la crise.

L'association nationale des DRH (ANDRH) a lancé une enquête dite "flash" auprès de ses adhérents, pour mesurer l'impact de la pandémie de Covid19 sur leur activité. L'éclairage apporté est intéressant car l'épidémie touche de plein fouet le travail, entre le chômage partiel et le télétravail. Ce que confirme le fait que 97% des répondants indique en gérer l'impact avec la direction générale, qu'il s'agisse de la compétitivité, l'emploi et la santé des salariés. Par ailleurs, 89 % des DRH ayant répondu indiquent qu'une cellule de crise a été mise en place au sein de leur organisation. 

DES DRH SUr tous les fronts

L'ampleur des changements qui ont touché l'organisation du travail se lit dans quelques chiffres. 95 % des DRH indiquent que du télétravail a été mis en place. 72 % sont concernés par la gestion d'arrêts de travail pour de la garde d'enfants. Simultanément, 59 % indiquent qu'ils doivent faire le nécessaire pour poursuivre l'activité dans le site et 41% ont mis en place des dispositifs d'activité partielle, à temps plein ou partiellement.

Cela montre que les DRH sont vraiment sur le pont et ont dû dans un temps très court mettre en place et résoudre des situations nouvelles et complexes : continuation de l'activité, mise en place de l'activité partielle et télétravail. Il faut noter d'ailleurs que 14 % des DRH ayant répondu ont indiqué avoir reçu des demandes de droit de retrait. 

Pas prêts pour le télétravail

Rien que pour le télétravail, tout n'allait pas de soi. Toutes les entreprises n'étaient pas prêtes. Par exemple, 46 % des DRH ayant répondu disent avoir dû faire face à un manque de matériel, ou ont "découvert" que le matériel n'était pas adapté. 58 % ont eu "à adapter les outils d'échanges à distance". Et 38 % ont fait le nécessaire pour "accompagner les managers" et un tiers indique avoir accompagné les salariés pour la prise en main de ces nouveaux outils. 

En outre, 64% disent avoir réaménagé les espaces de travail. Distanciation sociale oblige. En outre, 30 % des répondants indiquent avoir manqué de gel ou de masques pour pouvoir poursuivre l'activité tout en respectant les obligations sanitaires. 

LIMITER L'IMPACT POUR LES SALARIÉS

Dans le même temps, 41 % des organisations ont indiqué qu'elles font le nécessaire pour que les salariés en chômage partiel n'aient pas de perte de revenus. Un tiers des répondants (36%) déclare même envisager le versement de la prime exceptionnelle de pouvoir d'achat. 32 % des DRH maintiennent ou devraient maintenir (31%) la prime sur objectifs malgré la baisse de l'activité. Toutefois, un tiers des entreprises pourraient reporter la date et les modalités de versement des primes d'intéressement ou de participation. 

Optimistes malgré tout

La bonne nouvelle de cette enquête est que 76 % des DRH répondants indiquent qu'après la pandémie, ils reviendront à une activité normale. Toutefois, un gros tiers (35 %) indique prévoir une baisse ou un gel des recrutements en 2020. 

Comme on le pressent déjà, cette crise pourrait accélérer la numérisation des entreprises et du travail. 33 % des DRH "anticipent une digitalisation accélérée de l'entreprise comme conséquence positive de cette crise ... et 12 % misent sur la formation à distance". 

CHRISTOPHE BYS

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(*) Enquête réalisée du 26 mars au 6 avril 2020 auprès de 550 répondants, adhérents de l'ANDRH

CORONAVIRUS COVID-19 : LES RESSOURCES UTILES POUR LES RH

La France est entrée au stade 3 de gestion de l’épidémie du coronavirus (ou COVID-19) depuis le 14 mars 2020. Les annonces des autorités ont conduit l'ensemble des DRH à assumer avec encore plus de force et de professionnalisme leur rôle dans ce contexte exceptionnel, incertain et sans prévision de durée. L’ANDRH met ainsi à disposition diverses ressources et liens utiles, en accès libre, pour vous accompagner et vous informer pendant cette période de crise inédite.

Pour rappel, toutes les réponses officielles et les recommandations du Gouvernement sont disponibles "https://www.gouvernement.fr/info-coronavirus". Une plateforme téléphonique est disponible pour poser vos questions (0 800 130 000 tous les jours de 09h00 à 19h00).

> Télécharger directement notre mémo [MAJ du 16/04/2020]

Une synthèse des mesures concernant le covid au sociales (notamment le chomage partiel ) au 24/4

Mesures sociales concernant le covid 19

MOOC CONCILIATION TRAVAIL-ÉTUDES (FAMILLE)

MOOC CONCILIATION TRAVAIL-ÉTUDES (FAMILLE)

Bonjour!

La formation MOOC sur la Conciliation travail-études (famille) de l'Université TÉLUQ est ouverte aujourd’hui (jeudi 16 avril 2020) ! Vous pouvez donc vous connecter dès aujourd’hui au site du cours : https://www.teluq.ca/site/etudes/clom/conciliation-travail-etudes-famille.php

L’ensemble de la formation peut se faire en une douzaine heures environ, au rythme qui vous convient. Voici le communiqué de presse complet et présentation vidéo, si vous voulez diffuser dans votre réseau :

https://www.teluq.ca/siteweb/univ/conciliation-travail-etudes-famille-nouveau-mooc- de-luniversite-teluq.html

Merci !

Diane-Gabrielle Tremblay, professeure , Université Téluq

"Gentle reminder": rappel pour la soumission de vos contributions sur le site du 31ème Congrès de l'AGRH avant le 17 avril soir

Chèr(e) Collègue, 

Malgré la situation très particulière de cette année 2020 que nous connaissons avec le prolongement du confinement jusqu’au 11 mai, je te rappelle que tu dois déposer, si tu le souhaites,  ta contribution  sur le site du 31ème Congrès de l'AGRH   https://agrh2020.sciencesconf.org.   le vendredi 17 avril soir au plus tard. 

Je te remercie par avance de respecter ce délai pour nous permettre de tenir  le 20 mai prochain dans de bonnes conditions, en dépit des difficultés du moment, le prochain bureau de notre association  qui procèdera, comme tous les ans, à la sélection des contributions retenues pour le prochain Congrès sur la base des doubles évaluations en aveugle. 

Merci de ta coopération, 

Prends soin de toi et de tes proches

Amicalement, 

Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, PhD

Emeritus Professor - President AGRH

besseyre@hec.fr

Mobile : +33 (0)611606813

Appel à contributions Gestion des Ressources Humaines

Cher(e)s collègues,

La Revue de Gestion des Ressources Humaines (RGRH) lance un appel à contributions pour un numéro spécial « international", rédigé en anglais, à paraître en 2021.

Les contributions peuvent porter sur tous les thèmes, pour autant qu’elles s’inscrivent en gestion des ressources humaines, qu’elles aient un apport à la fois théorique et empirique significatif et qu’elles soient rédigées en langue anglaise.

Les normes de soumission ainsi que l’échéancier figurent au sein du document joint. 

Bien cordialement,

Alice Le Flanchec et Astrid Mullenbach 

13ième colloque annuel ISTEC

Cher (e) collègue,

l'ISTEC organise son 13ième colloque annuel qui se déroulera le jeudi 10 décembre 2020 sur le thème de "la Diversité dans les organisations". Vous trouverez, ci-joint, l'appel à communications. La date limite de soumissions des intentions est fixée au : 1er juillet 2020. Pour plus d'informations vous pouvez contacter l'organisateur du colloque: Rey Dang : r.dang@istec.fr

Au plaisir de vous accueillir nombreux sur notre campus du 128 quai de Jemmapes 75010 Paris lors de cette manifestation.

Bien cordialement,

Mme Dominique BARUEL BENCHERQUIDirectrice de la Recherche ISTEC

Chercheur HDR au PRISM-Sorbonne

Membre de l'AGRH

Recherche de candidat/es pour le rôle de Community Manager AGRH

Cher(e) Collègue, 

A la suite de la dernière réunion de bureau  de l’AGRH,  qui s’est tenue en virtuel le 31 mars 2020, notre association est à la recherche de candidat/es motivé(e)s pour tenir le rôle de Community Manager de l’AGRH (dont la description est jointe à ce mail). Si tu as, dans ton réseau proche (doctorant/es, collègues…), des personnes intéressées, elles doivent envoyer leur candidature avec un CV directement à nos collègues Géraldine GALINDO (ggalindo@escpeurope.eu ) et Ewan OIRY (oiry.ewan@uqam.ca). 

Merci de ton aide pour notre association et prends soin de toi et de tes proches durant cette période difficile. 

Bien à toi

Charles-Henri

Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, PhD

Emeritus Professor - President AGRH

besseyre@hec.fr

Mobile : +33 (0)611606813

Appel à contributions Revue Management et Avenir

Bonjour,

 Voici le lien de l'appel à contributions de la Revue Management & Avenir.

http://www.managementetavenir.net/actualite/appel-a-contributions.html

Cordialement

Sarah DUREL

Management Prospective Editions

« Revue Management & Avenir »

Résidence Le Théâtre

136 bd du Maréchal Leclerc

14000 CAEN

Tél : 09 81 36 24 46

www.managementetavenir.fr

date limite d’envoi des communications Congrès AGRH est repoussée au vendredi 17 Avril 2020

Chèr(e) Collègue, 

J’espère que tu vas  bien, tes proches et toi-même, dans les circonstances difficiles que nous traversons. Notre association continue à fonctionner à distance comme  toi  dans tes relations avec tes  étudiant(e)s, tes collègues et autres parties prenantes pour continuer à assurer tes missions d’enseignement et de recherche. 

Je t’envoie ce mail pour t’informer que la date limite d’envoi des communications est repoussée au vendredi 17 Avril 2020 sur le site : https://agrh2020.sciencesconf.org pour tenir compte des difficultés rencontrées par nombre d’entre vous pour assurer notamment les missions d’enseignement. Je te suis néanmoins reconnaissant , par avance, de bien vouloir soumettre ta contribution le plus tôt possible, si possible avant le 17 avril,  sur le site pour permettre au comité d’organisation du Congrès de répartir les communications entre les relecteurs ce qui évitera un engorgement du processus de relecture fin avril-début mai lors de la reprise normale  des activités que nous espérons tous.

D’ici là prends bien soin de tes proches et de toi-même. 

Bien amicalement

Charles-Henri 

Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, PhD

Emeritus Professor - President AGRH

besseyre@hec.fr

Mobile : +33 (0)611606813

Assistant or Associate professor in Human Resources Management / Organizational Behavior (HRM/OB)

REF. MGT03 - Assistant or Associate professor in Human Resources Management / Organizational Behavior (HRM/OB)

Audencia Business School invites applications for a full-time Assistant or Associate Professor in Human Resource Management/Organizational Behavior (expected start date 1 September 2020). Review of application will commence immediately, and will continue until the position is filled.

Audencia Business School holds Triple AACSB EQUIS and AMBA accreditation and is one of the top European business schools based in Nantes, France. Audencia offers a wide range of programs, including BBA, Masters/MSc, MBA, Doctorate and Executive Education Programs, and counts over 120 core faculty members from 25 countries.

Requirements

The candidate must:

·            Hold a PhD

·            Have a strong publication record or publication potential in top-ranked international journals

·            Commit to the development of both research and pedagogical activities at Audencia

·            Demonstrate evidence of excellence in high-level teaching in English and in French

Overview

The successful applicant will join Audencia’s Management Department.

His/her main duties and responsibilities will include:

·            Contributing to the school’s research excellence in the fields of Human Resource Management and Organizational Behavior. Candidates’ research interests should be in close connection with those of current members of the Management department.

·            Designing, leading, and delivering courses in graduate programs (Master and MSc) and eventually post-graduate programs (MBA, Executive students) in Human Resource Management / Organizational Behavior.

·            Coordinating a final year program of students specializing in Human Resource Management.

Campus location

Our campus is located in Nantes, a mid-sized city in western France, serviced by an international airport and 2 hours away from Paris by train. Bustling with cultural and social events, the sandy Atlantic coastline an hour’s drive away to the west, and rolling vineyards and castles to the east, Nantes is the ideal city to live in. With more than 1,330 companies based in the city, Nantes also boasts a rich economic and industrial identity.

The school offers French courses to non-French speaking faculty. There are a number of benefits including an individual research budget, an annual call for significant research funding by our foundation, research bonuses, performance-based bonuses for other activities, and medical coverage.

Application

Electronic applications are to be sent to faculty-recruitment@audencia.com, latest April 24, 2020. The application packet must include the following documents addressed to Dr André Sobczak, Associate Dean for Faculty and Research. Please cite the reference number REF. MGT03 in the subject line of your application:

·            Application letter

·            Curriculum vitae

·            Sample of 2 selected publications

·            Information regarding previous teaching experience

Informal inquiries about the position can be sent to: Thibaut Bardon, Head of Research for the Management Department (tbardon@audencia.com) or Emmanuelle Bernardin, Head of Pedagogy - Management: (ebernardin@audencia.com).

La capacité dynamique de résilience : l’aptitude à faire face aux événements perturbateurs du macro-environnement

Un sujet d'actualité sur la résilience...

Bonne lecture

La capacité dynamique de résilience : l’aptitude à faire face aux événements perturbateurs du macro-environnement

Auteurs : Gulsun ALTINTAS

L’objectif de cet article est d’analyser la capacité dynamique de résilience afin de comprendre comment elle peut permettre de gérer des événements perturbateurs issus du macroenvironnement. Notre analyse des deux littératures montre que la capacité dynamique de résilience peut permettre de faire face à des événements perturbateurs à travers l’évolution des routines favorable à la mise en oeuvre de réponses opérationnelles pour gérer une situation inédite. La capacité dynamique de résilience peut également générer un apprentissage post-crise favorable à la mise en oeuvre de changements pour pallier les défaillances organisationnelles. De cette façon, construire une capacité dynamique est favorable au développement d’une résilience passive. La capacité dynamique de résilience peut également générer la modification récurrente des ressources et compétences, même en périodes de turbulences permettant ainsi d’éviter la chute des activités. Dans cette optique, construire une capacité dynamique est favorable au développement d’une résilience active. 

 

The aim of this article is to analyze the dynamic capability for resilience in order to understand how it can be used to manage disruptive events emanating from the macroenvironment. Our analysis of the two literatures shows that the dynamic capability for resilience can make it possible to deal with disruptive events through the evolution of routines favorable to the implementation of operational responses to manage an unprecedented situation. The dynamic capability for resilience can also generate post-crisis learning favorable to the implementation of changes to overcome organizational failures. In this way, building a dynamic capability is favorable to the development of a passive resilience. The dynamic capability for resilience can also generate recurrent modification of resources and competencies, even in periods of turbulence, thus preventing the fall in activities. In this perspective, building a dynamic capability is favorable to the development of an active resilience.

THE SUCCESS OF APPRENTICESHIPS VIEWS OF STAKEHOLDERS ON TRAINING AND LEARNING

Cher(e) collègue

J'ai le plaisir de vous annoncer la parution de l'ouvrage collectif 

THE SUCCESS OF APPRENTICESHIPS VIEWS OF STAKEHOLDERS ON TRAINING AND LEARNING

coordonné par Jean-Luc Cerdin et moi avec les contributions de 46 coauteurs. 

cet ouvrage est l'adaptation de "l'apprentissage et sa réussite" publié en 2019.

Avec mes amitiés

Jean Marie PERETTI

Professeur à ESSEC Business School
Professeur titulaire de la « Chaire ESSEC du changement »
Professeur titulaire de la « Chaire ESSEC IMEO »
(Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle)
Président d’honneur de l’IAS et de l’AGRH
Président de l’ASMP (Académie des Sciences de management de Paris)
Rédacteur en chef de “Question (s) de Management”

Report 17ÈME JOURNÉE HUMANISME ET GESTION

Chères collègues , chers collègues

La journée "Humanisme et Gestion " du Jeudi 2 Avril est reportée au jeudi 17 septembre . 

Nous avons  été dans l'obligation de reporter  la date initiale  aussi loin que faire se peut pour permettre aux participants potentiels et aux organisateurs de prendre leurs dispositions .

Nous tenons  à vous remercier chaleureusement  pour votre compréhension  et votre présence le17 septembre prochain.

Zahir YANAT

Professeur Senior HDR

Rédacteur en chef Revue Management et Sciences Sociales
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APPEL A CONTRIBUTIONS Revue Management & Avenir Santé, N°6, 2019

Bonjour cher(e)s collègues.

Voici l'appel à contributions pour le numéro 6 de l'Agrh 

Bien cordialement.

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si vous avez des difficultés à lire cet email, vous pouvez le consulter directement sur le site

APPEL A CONTRIBUTIONS

Revue Management & Avenir Santé, N°6, 2019

THÈME
"Quels compétences et métiers en Santé demain ?"

Nouvelles dates de soumission : 31 mars 2020

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Depuis une décennie, les secteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux ont connu de nombreuses réformes, évolutions réglementaires… qui n’ont eu de cesse d’interroger leur organisation mais aussi et surtout leurs métiers et compétences mis en œuvre en leur sein par de multiples professionnels. Cette tendance ne semble pas s’affaiblir et bien au contraire risque de se poursuivre au cours des prochaines années. L’arrivée du numérique mais aussi de pratiques de qualité ont amené les usagers, clients ou bénéficiaires à regarder de plus près la réalisation des actes pour ne pas dire des prestations dont ils bénéficient. La concurrence s’est aussi accrue dans des activités déjà ouvertes aux entreprises commerciales comme l’aide à domicile, le secteur hospitalier ou les EHPAD. Certains annoncent la poursuite d’ailleurs de ce phénomène de libéralisation de ces secteurs qui étaient historiquement hors du champ concurrentiel. A cela s’ajoute la question économique qui semble bien devenir un élément central dans le développement voire la survie des services et établissements à terme, tant il peut devenir dans certains cas l’élément unique de décision des pouvoirs publics dans un contexte de restriction budgétaire. Le mouvement récent de contestation des personnels urgentistes semble en être un exemple tout à fait notable.

Dès lors, dans une période mouvante, pour ne pas dire de changement perpétuel, quels vont être les métiers et surtout les compétences de demain qui seront nécessaires aux nombreux professionnels des secteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux ? Le numérique grâce à l’intelligence artificielle va-t-il par exemple bouleverser le secteur sanitaire au point de rendre « caduques » les services hospitaliers voire les métiers actuels ? Allons-nous pouvoir bénéficier d’un accompagnement ou d’un coaching individualisé grâce à la puissance des ordinateurs et aux bases de données médicales ? A l’autre extrême, n’est-ce pas la relation à la personne, la sociabilité voire la pédagogie qui seront mobilisés par les professionnels qui seront le plus nécessaires à l’avenir ? Quid de la capacité à travailler en équipe, en interdisciplinaire, de manière mobile ? L’agilité individuelle et/ou collective ne vont-elles pas devenir « LA » compétence de demain ?

Alors qu’elles sont souvent les parents pauvres dans certaines de ces organisations, les compétences en gestion et en management vont-elles faire l’objet d’un investissement réel et se diffuser dans les différents métiers pour donner des pratiques ou méthodes de travail communes ?

Face au risque d’automatisation de certains métiers « de diagnostic », de nouveaux métiers techniques vont-ils apparaître dans les années qui viennent ? La coordination des acteurs (en particulier issus de secteurs différents) va-t-elle permettre à des métiers d’émerger et de se développer plus qu’actuellement ? Des métiers liés beaucoup plus à l’accueil, à la relation d’aide ou à l’accompagnement social des usagers/bénéficiaires vont-ils être mis en lumière voire se développer ?

Tout cela interroge et interrogera probablement grandement les organisations employeurs de ces trois secteurs au travers de la définition et de la mise en œuvre de leurs politiques RH mais aussi organisationnelles. Sera-t-il encore possible de mettre en œuvre des démarches descendantes qui « s’imposent » aux équipes sans véritable concertation et participation des personnels ?

Les pratiques RH touchant au recrutement, à l’intégration et à la formation dans les secteurs sanitaires et médico-sociaux n’ont pas toujours été beaucoup étudiées par les chercheurs en gestion. Des cas de recherche-action ou intervention seront les bienvenus pour tenter d’apporter une réflexion et des éléments concrets sur les façons de faire et procédures actuelles ou à venir en ces domaines. En fonction des propositions, les travaux portant plus globalement sur la santé au travail pourront également trouver leur place dans ce numéro.

Il s’agit notamment de répondre aux questions suivantes :

- Quelles compétences « incontournables » demain dans les secteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux ?

- Quels métiers « incontournables » demain dans les secteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux ?

- Nouveaux métiers et nouvelles compétences aujourd’hui et demain ?

- Nouveaux métiers et nouvelles compétences en santé - sécurité au travail aujourd'hui et demain ?

- Quels impacts du numérique sur les métiers et les compétences de demain ?

- Quelles pratiques de Gestion des Ressources Humaines innovantes à mobiliser ?

- Quelles nouvelles pratiques de formation des professionnels ?

- Comment garantir le passage de relais entre les générations de praticiens et de professionnels en particulier pour le secteur sanitaire ?

- Quelles pratiques d’accueil et d’intégration peuvent être mobilisées pour renforcer la professionnalisation des jeunes ?

- Quelles formes de coordination et de coopération entre les acteurs du secteur (sanitaire, social et médico-social) pour recruter ?

- Quels dispositifs concevoir ou mobiliser pour attirer de nouveaux profils de professionnels et/ou favoriser des changements d’orientation professionnelle ?

- Quels changements managériaux attendre en termes de gestion des équipes, de gestion des compétences, de fidélisation ?

- Les usagers/bénéficiaires peuvent-ils être formés eux-aussi ?

- Quelles compétences détiennent les usagers/bénéficiaires ? Lesquelles pourraient-ils développer ? Quelles sont leurs attentes vis-à-vis des compétences des professionnels qui les prennent en charge ?

- Irons-nous vers des pratiques partagées en gestion des compétences, en knowledge management… spécifiques aux secteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux ?

- Quelles évolutions/impacts pour les « métiers » attendre du côté des organisations ?

- Quels changements dans les prises en charge et/ou l’organisation des services/établissements pourraient intervenir en s’appuyant sur des politiques de formation ambitieuses ?

- …
 

°°°°°°°°°°°°Calendrier

Réception des propositions d’articles : 31 mars 2020.

Sélection des articles et notification aux auteurs : 15 avril 2020.

Réception des versions finales des articles : 4 mai 2020.

Publication : Courant juin 2020.

°°°°°°°°°°°°Présentation de la revue

Positionnement et thématiques de recherche

La revue Management & Avenir Santé a pour objectif de valoriser des travaux de recherche liés au domaine de la santé au sens large. Toutes les recherches en management qui auront des terrains d’application dans des établissements, services ou institutions du secteur de la santé, du médico-social ou encore du social seront le cœur de cible de cette revue. Des articles de management au sens du management général, c’est-à-dire des travaux portant sur les domaines de la finance, du contrôle de gestion, du marketing, du management des ressources humaines, de la logistique, de la stratégie, etc., tout comme des contributions relevant plus spécifiquement du champ du management des services de santé pourront trouver leur place. Face à la complexité qui caractérise les organisations et le système sanitaires, l’orientation générale est la transdisciplinarité, l’ouverture sur les différentes sciences humaines et sociales pouvant éclairer des problématiques managériales dans le secteur de la santé, du médico-social ou du social est favorisée. La double lecture - privé/public - est également bienvenue pour ouvrir soit sur des comparaisons soit sur des innovations réciproques. La volonté initiale de l’équipe de rédaction est de favoriser la publication de travaux innovants, tant sur les thématiques, les problématiques que les méthodologies déployées. L’orientation innovation peut également s’entendre avec une vision prospective : quels seront demain les modèles de management ou de gouvernance des établissements ou du système de santé, ou encore quelles organisations du travail seront mises en œuvre entre des équipes du sanitaire et du médico-social ? En fonction des propositions, les travaux portant plus globalement sur la santé au travail pourront également trouver leur place dans cette revue.

Cette revue s’intègre dans un besoin plus global de faire avancer la recherche en management et en gouvernance du secteur de la santé, du médico-social et du social. Si les thématiques de la Silver Economie, ou encore celles du New Management Public appliquées à ces secteurs sont des approches possibles, il convient de développer encore plus de travaux permettant aux praticiens de ce secteur de mieux appréhender les nouvelles réalités professionnelles et organisationnelles qui les attendent. Elle a été créée en 2013 et a donné lieu à la publication de trois numéros :

- L'innovation ou l'apocalypse (2013/1) ;

- Innovation in Health Care Delivery: The Promise and Challenges of Accountable Care Organizations (2015/1) ;

- L’industrialisation de la santé (2018/1) ;

- Les impacts du vieillissement sur la santé (2018/2).

- Le territoire, un nouvel enjeu pour les secteurs sociaux, médico-sociaux et sanitaires ? (2019/1 : en cours de publication)

Elle est dès à présent disponible à la vente sur Cairn (www.cairn.info) et diffusée en ligne.

°°°°°°°°°°°°Comité rédactionnel et éditorial 

Afin d’amplifier la parution de numéros, la rédaction en chef de la revue est désormais assurée par une équipe de quatre enseignants-chercheurs en gestion : J.B. CAPGRAS (Université Lyon 3, IFROSS), C. JOFFRE (EM Normandie, METIS), S. PAYRE (Université de Caen – Normandie, NIMEC) et M. TISSIOUI (Université de Caen – Normandie, NIMEC). A eux s'ajoutent deux rédacteurs en chef honoraires : J.P. CLAVERANNE et C. PASCAL (Université Lyon 3, IFROSS).

Un comité de rédaction est également en cours de constitution, il sera composé de Professeurs d’Universités essentiellement.

°°°°°°°°°°°Comité de rédaction

E. ABORD de CHATILLON, Professeur des Universités en Sciences de Gestion, Chaire Management et Santé au Travail, Grenoble IAE, Université Grenoble Alpes (CERAG).
D. BEYNIER, Professeur émérite des Universités en Sociologie, Université de Caen - Normandie (CERReV).
J.P. CLAVERANNE, Professeur des universités en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin Lyon 3 (IFROSS), rédacteur en chef honoraire.
F.X. DEVETTER, Professeur des Universités en Sciences Economiques, Université de Lille, IMT Lille Douai (CLERSE).
M.E. JOEL, Professeur des Universités en Sciences Economiques, Université Paris Dauphine (LEDA-LEGOS).
D. REGUER, Professeur des Universités en Sociologie du vieillissement, Université Le Havre - Normandie (IDEES Le Havre, CNRS).
A. SCOUARNEC, Professeur des universités en Sciences de Gestion, Université de Caen - Normandie (NIMEC).

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Comité éditorial et de lecture

Le comité éditorial et de lecture de la revue est pour sa part en cours de refonte afin d’accueillir des enseignants-chercheurs issus de différents domaines scientifiques.

O. BACHELARD, Professeur EM Lyon campus Saint-Etienne.
C. BEAUCOURT, Maître de conférences en Sciences de Gestion HDR, Université de Lille (LEM).
M. BONNET, Maître de conférences en Psychologie clinique, Université de Bourgogne Franche-Comté, UFR SLHS, Laboratoire de Psychologie de l’UBFC.
E. BOUGEOIS, Maître de conférences en Sciences de l’Information et de la Communication, Université Toulouse 2 (LERASS).
M. BREMOND, Professeur Associé, Université Jean Moulin Lyon 3 (IFROSS).
J.B. CAPGRAS, Maître de conférences en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin Lyon 3 (IFROSS).
S. CODO, Maître de conférences en Sciences de Gestion, Université de Bretagne Occidentale (LEGO).
G. DAMBUYANT-WARGNY, Maître de conférences en Sociologie HDR, Université Paris 13 (IRIS).
G. DESQUESNES, Maître de conférences en Sociologie, Université de Caen – Normandie (CERReV).
C. DEVAUX, Maîtresse de conférences en Aménagement et Urbanisme, Université de Caen – Normandie (ESO Caen).
A. DUSSUET, Maître de conférences en Sociologie HDR, Université de Nantes (CENS).
C. JOFFRE, Professeur EM Normandie (METIS).
S. GUERIN, Professeur en Sociologie, INSEEC Business School.
N. GUILHOT, Maître de conférences en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin Lyon 3 (IFROSS).
A. MOREL-BROCHET, Maîtresse de conférences en Géographie, Aménagement et Urbanisme, Université d’Angers (ESO Angers).
C. PASCAL, Maître de conférences HDR en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin Lyon 3 (IFROSS).
S. PAYRE, Maître de conférences en Sciences de Gestion, Université de Caen – Normandie (NIMEC).
N. RICHEZ-BATTESTI, Maître de conférences en Sciences Economiques, Aix Marseille Université (LEST CNRS).
M. ROBELET, Maître de conférences en Sociologie, Université Lyon 2 (Centre Max Weber).
M. TISSIOUI, Maître de conférences en Sciences de Gestion, Université de Caen – Normandie (NIMEC).D.G. TREMBLAY, Professeure, École des sciences de l'administration, Université TÉLUQ (ARUC-GATS), Canada.

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Instructions aux auteurs

Les papiers doivent être transmis au format word (.doc, .docx), ou RTF (.rtf) et envoyés à l’adresse suivante :

rma.sante@managementetavenir.fr

Le manuscrit complet ne doit pas excéder 5 000 à 8 000 mots (page de titre incluse).
Le texte doit être présenté en interligne double, et utiliser la police Times 12.
Les titres et les sous-titres doivent utiliser la numérotation décimale (1., 1.1., 1.1.1.).
Les pages doivent être paginées.

Page de titreLe texte soumis doit inclure une page de titre, qui comporte les informations suivantes :

- Titre- Nom des auteurs et affiliations
- Adresse permanente

Résumé/AbstractUn résumé et un abstract de 400 mots maximum doivent être proposés.

Mots-clés3 à 6 mots-clés doivent être proposés.

Références bibliographiques
Les références dans le corps du texte doivent être présentées entre parenthèses, par nom d’auteur, suivi de la date de publication par exemple (Mick et Morlock , 2008). Si plusieurs références du même auteur sont citées, mettre en premier les références les plus anciennes. A la fin de l’article, les références citées dans le corps du texte doivent être listées (sans numérotation) par ordre alphabétique des auteurs. Pour les références ayant plus de 4 auteurs, utiliser la forme Mick et al. Si plusieurs références ont le même auteur et la même date, utiliser les lettres « a, b,… » placées après la date pour les distinguer, par exemple (Mick, 2001a).

Merci de respecter le format de citation suivant :

 - Journal Article
 :
POLLITT C. (2001), « Convergence : The Useful Myth ? », Public Administration, Vol. 79, n° 4, p. 933-947.

- Book :

GALBRAITH J.-K. (2008), The Predator State, Free Press, New York.

AnnexesLe document ne doit comporter aucune annexe : les schémas, tableaux et équations jugés essentiels doivent être inclus dans le corps du texte.

°°°°°°°°°°°°Pour tout contact

Management Prospective Editions (MPE)
136 boulevard Maréchal Leclerc – 14000 Caen
Mail : rma.sante@managementetavenir.frhttp://www.managementetavenir.net/

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