Voici une Offre de bourse doctorale « Présidence INP » : « L’humain, clef de voûte de l’industrie 4.0 : un cadre commun
pour la GRH et le Génie industriel sur la digitalisation des usines »
Restant à votre disposition
Christian Defélix
Directeur
33 (0)4 76 82 56 19Direction
Bureau 102 IAE525 avenue Centrale
Domaine universitairewww.univ-grenoble-alpes.fr
Charles-Henri Beysseyre des Horts
Ce premier ouvrage sur le sujet de la crise du COVID-19 a pour but d'aider toutes les organisations à gérer cette crise. Rédigé par un collectif de professionnels et de chercheurs en management, ce livre permet de définir cette crise, de proposer des manières de la gérer et de s'interroger sur les modalités de sortie. Les organisations vivent depuis mi-mars un big bang lié à la crise sanitaire. Un responsable témoignait de la manière suivante "c'est la guerre sans les bombes" .
Cet ouvrage est une première formalisation dont l'objectif est d'aider à comprendre la manière dont est vécue la crise dans les organisations privées et publiques mais aussi de mettre en valeur les bonnes pratiques.
L'ouvrage est construit en 4 parties : - Gestion de la crise COVID-19 en France, - Gestion de la crise COVID-19 à l'international, - Enseignements et sorties de crise - Réflexion sur le monde d'après Ces quatre parties sont des témoignages et des réflexions sur l'impact du COVID-19 sur les organisations et le management. Comment les organisations se sont-elles adaptées ? Quelles sont leurs difficultés ? Quelles sont les innovations qui émergent ? Quelles sont les grandes problématiques de management qui se posent actuellement ? Autant de questions auxquelles les auteurs répondent dans les différents chapitres de cet ouvrage.
Xerfi Canal a reçu Michel Kalika, Professeur émérite à l’IAE Lyon School of Management et Directeur du Business Science Institute, pour parler du e-management.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
Isabelle Huault prendra la présidence du Directoire d’emlyon business school à compter de la rentrée prochaine.
Diplômée de l’école en 1990, l’actuelle Présidente de l'Université Paris Dauphine - PSL « combine une légitimité académique de premier plan, une vision stratégique et une solide culture de l’innovation » précise Jean Eichenlaub, Président du Conseil de Surveillance de l’école.
Isabelle Huault succédera à Tugrul Atamer qui continuera à exercer au sein de l’école en tant que membre du Directoire. « Le background d’Isabelle Huault témoigne de sa capacité à déployer le plan stratégique en marche pour l’école à plus grande échelle encore ! » ajoute-t-il.
[Webinar] Peut-on encore parler de management ?
Digital, distanciation sociale, masques: depuis quelques semaines, notre quotidien est bouleversé.
Qu'en est-il du management ? Faut-il le réinventer ?
Pour répondre à ces questions, le MagRH et Julhiet Sterwen se sont associés et vous proposent un webinar, le 11 juin. 12:00 - 1:00
Merci à nos grands témoins, Xavier DIRY (DEKRA), Luc Tardieu (Julhiet Sterwen) et François GEUZE (Le Mag RH) d'avoir accepté l'invitation.
Les échanges seront animés par Julien Lever (Julhiet Sterwen).
En savoir + et s'inscrire : https://lnkd.in/eNmENk4
Par Artus de Longuemar, expert Intelligence Collective vous partage ses astuces pour vos ateliers collaboratifs à distance !
Retrouvez plus de détails sur l'infographie dans notre article 👉 https://lnkd.in/etwWUA4
Introduction
Le travail collaboratif ne sert strictement à rien ! Surtout à distance et en temps de crise SAUF si vous souhaitez maintenir un travail productif sans…# être seul(e) à porter toutes les responsabilités ;# être seul(e) à assurer la sérénité de vos équipes.
Un principe fon-da-men-tal : le travail collaboratif ne s’apprend pas, on sait tous déjà faire !En revanche, il ne peut fonctionner que sous certaines conditions. Votre rôle est donc d’assurer le cadre qui permet son fonctionnement.
Très bien ! Alors, comment y arriver concrètement ?
Le plus important : quelqu’un doit prendre le rôle de facilitateur(ice).Il/elle anime la séance, aide la prise de décisions, garantit l’échange constructif entre membres de l’équipe, … Bref, le facilitateur garantit l’expression de l’intelligence collective : il ne donne pas les réponses, il garantit le cadre qui permet aux réponses d’émerger d’elles-mêmes. Un rôle clé qui est un vrai métier ! Faites appel à des pros pour vous conseiller et apprenez-le en testant !
Quel projet sert-il ? A quelle vision de l’entreprise se rattache t-il ? Établissez ces objectifs et envoyez le déroulé en amont de l’atelier (et si possible la présentation des participants pour savoir qui sera connecté). Plus les informations en amont sont claires, plus le lancement de l’atelier sera facile ! Vous pouvez aussi prendre 10min pour ajuster ces objectifs avec les participants au démarrage de l’atelier : une garantie pour encore plus d’engagement des participants.
Oui c’est possible en digital et toujours aussi important pour que chaque participant se sente impliqué !Plusieurs possibilités : jusqu’à ~10 participants, un tour de table “classique” fonctionne bien (au-delà de 10 participants le temps du tour de table risque d’être long). Soyez court et usez de la particularité d’être en ligne (par exemple chacun peut expliquer dans quelle pièce il/elle se situe chez soi, cela rend l’inclusion plus fun). Quelque soit le nombre, vous pouvez aussi gérer l’inclusion de chaque participant à mesure qu’il/elle se connecte – ou bien dès qu’une personne prend la parole pour la première fois en demandant qu’elle s’introduise en 3 mots.
avec les participants (personnellement j’aime les 3S (S’écouter, S’exprimer, Silence ). Le simple fait de discuter ces normes créé la “sécurité psychologique” indispensable à la co-construction, à la créativité de chacun. Cela vous prendra 3 min en tout début d’atelier et est aussi un essentiel pour garantir la qualité de votre travail collaboratif.
avec a minima quelqu’un qui prend celui de facilitateur comme nous l’avons vu plus haut et d’observateur (initie un tour de prise de recul à la fin de l’atelier – qu’est-ce que je retiens ? qu’est-ce qui m’a marqué ?,…). Prenez 3 min en début d’atelier pour répartir ces rôles.
Un peu sur le format de la méthode « Tabata » utilisée en sport. Plus les temps de co-construction et d’implication des participants sont nombreux plus l’engagement sera fort – et c’est d’autant plus important à distance où l’on peut facilement “décrocher”.
Prévoir les groupes en amont pour ne pas perdre de temps. En tant qu’animateur, vous pouvez passer d’une salle virtuelle à l’autre pour voir comment les groupes avancent et ajuster les consignes si besoin. Tout comme dans un atelier classique, prenez soin de faire des temps de réflexion individuelle, puis des temps de partage en sous-groupes avec un rapporteur qui présente les idées de son groupe en plénière.
pour impliquer les participant(e)s et saisir les ressentis. Vous pouvez en proposer plusieurs pendant la séance, gardez cependant la question simple et directe pour que les résultats arrivent vite et ainsi éviter de perdre la dynamique du groupe. Les questions posées peuvent être les mêmes que celles à l’agenda de la réunion; l’anonymat permettra d’avoir des éléments complémentaires à la discussion entre participants.
Impossible de faire 4h de suite ! Le temps entre les pauses dépendra du format et du nombre de participants. Avec 50 participants et un format “descendant”, les pauses seront fréquentes pour “recharger” les capacités de chacun à écouter. A l’inverse, avec 6 participants en mode purement collaboratif vous pouvez travailler 1h30 sans pause, l’énergie s’auto-entretient!
A minima un outil de visio conf qui vous plaît et qui fonctionne avec tous les types de connexions. Prévoyez aussi les outils qui vous permettront d’être aussi visuel que possible pour que tout le monde puisse voir les idées émergentes des autres. Pour cela vous pouvez inciter chaque participant à ouvrir “Google Slides” ou un équivalent et partagez leur écran aux moment opportuns de la réunion. Vous pouvez aussi utiliser des outils de tableau blanc virtuel comme Miro.
Vous pouvez tout à fait l’envoyer par mail après, mais je vous suggère plutôt d’envoyer le lien sur le « chat » juste avant de dire au revoir aux participants et ainsi garantir les réponses. Faites en sorte qu’il soit remplissable en 1 min chrono avec par exemple 2 questions où l’on donne une note à l’animation, à la bonne tenue des objectifs et une question ouverte où l’on peut suggérer une idée, un axe d’amélioration.
BONUS 1 – Trois exemples de mise en œuvre que vous pouvez tester dès aujourd’hui :
1. Proposez une visioconférence pour décider du rythme à donner à la reprise
=> Où 20 volontaires peuvent s’inscrire parmi vos collaborateurs-clients-partenaires.=> Nommer un animateur qui facilite la conversation et synthétise les actions entendues.=> Nota : oui, les outils en ligne permettent d’atteindre la même qualité d’interaction qu’en personne, voir ici quelques exemples : https://bit.ly/outilsvisiocovid$
2. Proposez 3 thèmes d’apprentissage à distance
=> Pour maintenir le moral et utiliser le temps à bon escient.=> Faites appel à des collaborateurs ou des offres externes pour le diffuser à toute l’entreprise.=> Certains collaborateurs sont peut-être doués pour l’un des thèmes et seraient ravis de partager leur expérience aux autres?
3. Organisez des groupes de travail autonomes
=> Proposer des groupes de 5 à 8 collaborateurs.=> Pour revoir votre marketing / votre design produit / votre marque employeur.=> Chaque groupe apprend la gestion autonome, vous testez un nouveau mode de management.=> Nota : Autonome ne veut pas dire “on fait ce que l’on veut”. Avant de démarrer, on établit des règles avec le groupe pour assurer la cohérence du travail.
BONUS 2 – Trois alternatives à Zoom / Google Hangouts / Skype :
1. Essayez Jitsi : sans inscription, facilité d’utilisation et gratuit quelque soit le temps passé et le nombre de participants.
2. Essayez Whereby : bonne qualité, gratuit jusqu’à 4 participants, même si demande inscription.
3. Essayez Livestrom : français et haute qualité !
De l'importance des objectifs en tant de crise !
Lors d'une crise dont nous n'apercevons pas l'horizon il peut paraître compliqué de fixer des objectifs. Et pourtant, se sont les objectifs que vous vous attribuez à vous et vos équipes qui vont vous servir de boussole 🧭
Nous partageons avec vous cette chronique très intéressante sur le management en tant de crise ⬇️
https://www.linkedin.com/posts/javelo_les-objectifs-m%C3%A9canisme-immunitaire-face-ugcPost-6672075664692137984-e8hn
Fabien De Geuser
Charles-Henri Besseyre des Horts
ENTREPRISE & CARRIÈRES
Avec un score de 98/100 à l’Index Égalité femmes-hommes, Coca-Cola European Partners France fait figure de bon élève. Entretien avec la #DRH France du groupe, Véronique Vuillod, qui œuvre pour conjuguer le leadership au féminin.
Jour d’après ou monde d’après, nous y sommes ! La gestion du déconfinement progressif s’engage sous un angle très évolutif, comme le fut celle de la crise sanitaire du Covid-19. Sur ce bateau qui tangue, le mot d’ordre est à la reconfiguration des espaces et modes de travail, des espaces et modes d’apprentissage, de nos modes de pensée – et de vie – aussi. Secoué par l’interdiction des sessions en présentiel, le secteur de la formation professionnelle élabore des stratégies qui misent sur le distanciel maintenu à un haut niveau. La pépite du présentiel n’aura sans doute jamais mieux justifié son nom ! En première ligne depuis mars, les DRH doivent maintenir leurs efforts et, plus que jamais, co-construire des solutions avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Quant au droit du travail, faut-il le réaménager ? Revenir à ce qui existait avant la crise sanitaire, résultat d’années de luttes et d’évolutions sociales ? Le maintenir en mode « urgence sanitaire » ? Ou bien le faire évoluer pour encadrer les transformations en cours et protéger leurs acteurs, à tous niveaux ? Questions, pistes de réflexion, propositions, dans notre 299e revue du web.
Un collectif de #DRH se motive sur WhatsApp : échanges de solutions et d’astuces, jusqu’à des heures tardives et week-end compris, dès le début du confinement – https://bit.ly/2ZuXkAP par @crismanceau via @Syl_DiPasquale pour @cadremploi
#Covid_19 : que réserve “l’après” pour la #fonctionRH ? Comment s’y préparer et se préserver en tant que #RH ? https://bit.ly/3cNQz0Z #DRH via @ANDRH_Officiel #veilleRH #DRH #RPS @Cabinet_Eleas
Se préparer à remobiliser et gérer autrement les ressources humaines, une chronique de @hugo_g_univ @LeMansUniv #FonctionRH #DRH #management #Covid19 https://bit.ly/2WvJzQE via @Xerfi_Canal
#COVID-19 #FormPro – Retour sur les textes juridiques relatifs à la formation professionnelle : accueil du public par les #CFA et organismes de #formation, renforcement du #Fneformation pour les salariés en activité partielle… https://bit.ly/2WPwSQC via @centreinffo
Formation professionnelle #Coronavirus (Covid-19) : Le ministère du travail publie un outil d’aide à la décision pour la reprise de l’accueil #FormPro https://bit.ly/2zcBRCa via @efl_avocats
Touché au cœur, le secteur de la formation professionnelle a dû s’adapter dans l’urgence. Comment les responsables #formation ont-ils procédé dans leurs entreprises ? Comment voient-ils le post-confinement ? Témoignages http://ow.ly/hM3m30qHLxd via @CentreDocendi – #FormPro
#aprèsCovd19 #FormPro A lire : les propositions des CCI pour relancer la dynamique de l’apprentissage et de la formation professionnelle en France @ccifrance – https://bit.ly/2zaJkSf via @cciperpignan
“Tout ce qui concerne le droit social, le droit syndical ou encore les libertés publiques, doit tomber à l’issue de l’urgence sanitaire”, avertit @CfdtBerger de la @CFDT dans un entretien accordé à @AEFsocial_RH (en accès libre) #DroitDuTravail – http://ow.ly/zrfN30qIoAY par @jerome_lepeytre via @AEFsocial_RH
Fortement impacté par la pandémie de #COVID19, le géant du #covoiturage #Uber a opéré une coupe drastique dans ses effectifs. Il a licencié 3 500 employés des services clientèle & recrutement lors d’une #téléconférence sans préavis. #droitdutravail #droitsocial https://bit.ly/2ZghXk4 par @cabinetSecafi via @LeHuffPost
#confinement #droitdutravail – la Commission nationale consultative des droits de l’homme (@CNCDH) analyse, dans sa lettre du 14 mai, l’impact des mesures prises contre le #covid19 sur les droits des travailleurs. https://bit.ly/2AJy13K via @viepubliquefr
" Créer des connaissances innovantes en management dans le monde post Covid19 : l'apport de la recherche-intervention" avec Cappelletti Laurent
Le 3 juin prochain à 11h.
Inscription gratuite : https://lnkd.in/dkj2Wiu
Retrouver ma chronique dans #entreprisesetcarrieres
Le rôle évident des RH a pris une dimension nouvelle durant cette crise.
Ils en resteront les acteurs centraux pour gérer ses conséquences et contribuer par leurs actions, leurs convictions et leur professionnalisme au "Monde d'Après"
Télétravail : le gouvernement et les juristes ne sont pas d’accord sur les frais que doit rembourser l’employeur
Est-ce que l'employeur doit fournir un ordinateur à chaque salarié qui est en télétravail ? Doit-il participer aux frais d'assurance ? Les litiges ne vont pas manquer de surgir dans cette nouvelle habitude de travailler en France.
Radio France
La pratique du télétravail a explosé ces derniers mois. Elle est devenue la règle, pour des millions de salariés et cela pourrait durer. L’occasion de se demander quels litiges éventuels cette nouvelle forme d’organisation peut-elle provoquer, en termes de matériel de travail, de remboursement des frais ou encore d’assurance.
La question est évacuée en quelques mots dans un document qui a été mis en ligne par le ministère du Travail. Un questions-réponses sur le télétravail, qui est censé aider les entreprises qui ne sont pas encore familières avec le travail à distance. Selon ce texte, l’employeur n’a tout simplement pas à prendre en charge les frais inhérents au télétravail. Sauf que ça n’est pas ce que disent les décisions de justice qui se sont régulièrement penchées sur ces cas. Et que les recommandations du ministère n’ont pas vocation à modifier la loi. Il faut donc être prudent.
Prenons d’abord l’ordinateur. Pour le coup, le ministère du Travail et les textes sont d’accord. Si le salarié n’en a pas, ou s’il ne veut pas utiliser son ordinateur personnel, alors c’est à l’entreprise de lui en fournir un. Mais quid du papier et des cartouches d’encre pour les impressions ? Le ministère dit qu’il n’y a pas lieu de les rembourser, mais ça n’est pas ce que dit la jurisprudence. Idem pour les frais de connexion internet, pour l’électricité et le chauffage, et pour la facture de téléphone. Un salarié est tout à fait justifié, s’il prouve avec les factures à l’appui que ses dépenses ont augmenté, à demander le remboursement de ces frais. Ça peut être au réel ou au forfait. La Cour de cassation elle-même a dit que si le télétravail a été mis en place à la demande de l’entreprise, le salarié a droit à ces remboursements.
On trouve aussi une décision de la Cour de cassation qui a attribué une compensation mensuelle d’occupation du domicile. On peut par exemple imaginer que l’installation de prises soit remboursée. Tout ce qui découle du contrat de travail, pour résumer.
Le mieux, c’est qu’un accord d’entreprise ou qu’une charte ait prévu tout ça. Mais seule une entreprise sur dix a mis en place un tel texte, et dans la plupart des cas le télétravail s’est mis en place "à la sauvage". S’il se prolonge, des conflits pourront apparaître. Sur l’assurance par exemple. Un accident survenu chez un salarié en télétravail est un accident de travail. L’assurance domicile prévoit-elle cette éventualité ? Il faut se renseigner, individuellement, auprès de sa compagnie.
Idem pour la sécurité des données. La Commission nationale de l'informatique et des libertés (Cnil) établit qu’en cas de télétravail, il faut rédiger une charte informatique, adopter une politique de mots de passe, prévoir une procédure de verrouillage automatique et utiliser des antivirus régulièrement mis à jour. Bref, le télétravail, s’il est mis en place à la va-vite, ne peut pas rester dans le flou trop longtemps, sauf à ce de graves problèmes surviennent un jour ou l’autre.
Je déconfine, tu déconfines, nous déconfinons...Après cette première semaine de semi-liberté, nous nous intéressons à un vieux sujet remis sur le devant de la scène ce Printemps: le télétravail.
Métro - boulot - dodo, c’est fini.
Après avoir “lissé la courbe” du COVID pour soulager les services de réanimation, les citoyens sont maintenant appelés à lisser la courbe des heures de pointe pour soulager leurs réseaux de transport collectif. Les règles de distanciation physique imposent aux transports de réduire drastiquement leur capacité (à 25% du niveau normal, voire moins). La conséquence obéit aux lois les plus simples de la physique : si la demande se maintenait à son niveau habituel, la file d’attente de voyageurs s’étendrait sur une distance égale à deux stations de métro ! What would happen if Londoners tried to go back to normal on a socially-distanced Underground?
Il faut donc “agir sur la demande de transport”, c’est à dire limiter à la source le besoin de se déplacer.
Problème : on a jamais fait ça. En période de vaches grasses, les pouvoirs publics étaient là pour répondre à un besoin de déplacement, pas pour le remettre en cause. Quand le piano est éloigné du tabouret, on ne déplace pas le piano : on déplace le tabouret. Tout au plus pouvait-on jouer sur le dosage entre transport public et routier pour éviter le chaos.
Selon la mal connue Constante de Marchetti, les ménages en profitaient pour déménager encore plus loin ou chercher un meilleur travail tout en conservant un “budget temps” constant. L’augmentation des vitesses ne faisait qu’allonger les distances et augmenter l’étalement urbain.
L’action sur la demande - les moments où l’on se déplace, le besoin même de se déplacer - a par conséquent été beaucoup plus timide. Elle a d’abord été impulsée pour des raisons immobilières : à quoi bon acquérir et maintenir des bureaux si vos équipes passent leur temps à l’extérieur ? Chez Capgemini par exemple, il est possible depuis 2011 de télétravailler 3 jours par semaine, voire plus en particulier durant la grossesse. Le flex office s’est généralisé dans les activités les plus tertiaires, personne ou presque n’ayant plus de bureau attitré avec photo des enfants près du téléphone. Pas étonnant que ce type d’entreprises ait surfé sur la crise 9 ans plus tard.
Mais les habitudes ont la vie dure. Le statu quo aurait pu encore durer quelques décennies sans l”irruption des 3 stars planétaires du Printemps 2020 : Corona, courbe et distanciation.
Comme souvent lors des crises, on assiste plus à la révélation d’un phénomène déjà bien entamé qu’à une génération spontanée de comportements nouveaux. L’hôpital a su s’adapter (en France) à l’afflux de malades. L’entreprise a su s’adapter au confinement de ses salariés. Beaucoup de travailleurs ont pu continuer leur activité loin de leurs bureaux et être aussi productifs qu’auparavant, voire même plus.
L’explication est simple : le télétravail n’a fait qu’emprunter des chemins déjà tracés. Les pratiques d’internet à la maison étaient là, l’équipement aussi. Cf. Baromètre du numérique 2019 - CREDOC. La crise a levé les dernières barrières du télétravail, les barrières psychologiques. 41% des actifs franciliens ont télétravaillé pendant le confinement.
Le déconfinement venu, beaucoup de ces employeurs prolongent le télétravail au moins jusqu’à l’été. À quoi bon rouvrir des locaux pour enfermer les salariés dans des bulles, instaurer des sens de circulation et rendre l’accès aux toilettes plus compliqué que l’usage de Chorus Pro ? Ce qui aurait pris des semestres de négociation est décidé en une semaine.
A-t-on atteint un point de bascule ? Facebook et Apple n’envisagent pas de retour des salariés avant 2021. Chez Twitter, le changement sera définitif. Twitter Will Allow Employees To Work At Home Forever
Même chez PSA le télétravail devient la norme. Ce sera désormais 1 jour et demi par semaine au bureau maximum. D’autres devraient suivre si la situation perdure. PSA fait du télétravail la règle, pas l'exception (€)
Bien entendu, il s’agit là de métiers bien particuliers - consultants, ingénieurs, développeurs. Pas de quoi sans doute prédire une exode massive des Franciliens vers les campagnes du Perche ou de la Drome à la rentrée. En revanche, la rupture entre lieu de travail et appartenance à une entreprise pourrait avoir des conséquences plus profondes à moyen terme.
Un article du VC Ben Thompson a attiré notre attention : le télétravail va-t-il mettre fin à la gentrification des villes ?
Dans The Rise of the Creative Class, Richard Florida liait une certaine forme d'attractivité des villes à la présence des "classes créatives" (artistes, scientifiques, consultants...). Ces catégories sociales ont investi des quartiers centraux souvent populaires pour y implanter leur mode de vie, leur culture et leur consommation. Alors que les industries et même l’artisanat quittaient ces mêmes quartiers. Ce qu'on a appelé communément la "gentrification" a eu pour conséquences négatives l'uniformisation sociale, ethnique et culturelle, au détriment des populations précédentes.
L'investisseur Ben Thompson se demande aujourd'hui si le télétravail des années 2020 ne va pas provoquer une nouvelle "fuite des blancs" (white flight) comme dans les années 70 : libérés des contraintes de la proximité avec leur lieu de travail, où les "travailleurs de la connaissance" vont-ils choisir d'habiter ? En banlieue ? À la campagne ? Près de la mer ? Si l'effet direct sera la baisse du coût du logement, quels seront les effets indirects sur les quartiers délaissés ? Lire : Location and Work
Il faut dire que la situation était pour le moins paradoxale : les entreprises les plus innovantes n’innovaient absolument pas sur la manière de se déplacer pour aller travailler. Dans la Silicon Valley, la concentration des entreprises de pointe posaient des problèmes insolubles d’accès et de hausse des loyers. Les trajets pendulaires de leurs salariés dans des bus privés avait d’ailleurs symbolisé l’absurdité de la situation. Lire : Les laissés pour compte de la gentrification
Maintenant que ces entreprises instituent le télétravail comme une norme, quelles vont être les conséquences pour les quartiers où habitent leurs salariés ? Sur les secteurs où sont implantés leurs sièges sociaux ? Vont-ils continuer à payer des loyers délirants, entraînant une inflation globale des salaires et des prix, s'ils peuvent travailler "de partout" ? On peut faire le même raisonnement, sans doute à une moindre échelle, pour la Défense ou certains quartiers de Paris.
Lire Tech Workers Consider Escaping Silicon Valley’s Sky-High Rents
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Pour prendre un peu de recul, je poserai la question différemment : si l'obligation de présence physique dans un même lieu et aux mêmes horaires disparaît, que restera-t-il aux lieux (professionnels) ? Le networking, la rencontre inopinée, l'inspiration, la créativité, le plaisir d'être ensemble...? Qu'est-ce qui fera encore "entreprise" si faire partie de la même boîte consiste à se connecter à un environnement dans le cloud ?
La question n’est pas tant de savoir si nous retournerons un jour au bureau, mais pour y faire quoi.
Intéressante étude sur la manière dont les utilisateurs perçoivent internet et le mobile : très positif pour eux, moins positif pour la société. People, Power and Technology: The 2020 Digital Attitudes Report
Ami·e auteur·e, voici un générateur de noms et prénoms français très malin pour vos fictions. Un chouette petit projet comme on les aime. Lorraine Hipseau
Quand Décathlon rime avec location (de vélo). 35 modèles à louer avec assurance. Décathlon change de braquet.
Le meilleur pour la fin…Quand la vie sociale se déplace sur les toits, cela donne ce beau reportage sur les toits de Brooklyn, rythmée par la musique impeccable de Mac Miller. Prenez le temps de fouiller il y a toute une série sur le confinement très sympa. Quarantine in motion - Jeremy Cohen sur Instagram.
Depuis l’annonce du confinement, la plupart des responsables RH se sont employés à gérer tant bien que mal cette crise avec les ressources qu’ils avaient à disposition, tant professionnelles que personnelles. Que réserve l’« après » pour la fonction ? Sur un plan professionnel, passée la période de sidération de l’annonce du confinement, les responsables RH se sont d’abord confrontés à l’urgence de devoir participer à la transformation en un temps record des rythmes, des repères et des organisations professionnelles.
>> Extrait de la rubrique Actualité du numéro de mai-juin 2020 de Personnel, la revue de l'ANDRH.
À ce chaos (parfois quasi « euphorique »), se sont ajoutés la participation aux cellules de crise, les annonces de mise en place du télétravail massif et/ou de mesures de chômage partiel, l’absence ou l’obsolescence de plans de continuité d’activité qu’il a fallu combler, l’interprétation des décrets qui se sont succédés, l’accompagnement de certains managers – à plus ou moins haut niveau – démunis face à la crise, et de collaborateurs en difficultés, angoissés à l’idée de devoir aller travailler, ou de passer en télétravail de manière aussi brutale, sans outils ni préparation.
« Si certains responsables RH se sentent reposés, sereins et au clair avec leur rôle, ce n’est pas le cas de la majorité, même si la crise a pu parfois restaurer le sens de l’action pour quelques uns. »
À partir de la seconde semaine, parfois même avant, il leur a fallu participer à la réorganisation progressive et transitoire de l’entreprise, avec une accommodation au changement plus ou moins coûteuse selon les situations. Avec le « confinement durable », la modification de ce qui constitue le cadre de travail et des routines en présentiel a provoqué, pour les personnes les plus fragiles ou les moins « adaptables » (salariés ou managers), des situations à risques et des tensions, qu’il a fallu accompagner. Dans certains contextes, on a même pu voir l’émergence de tensions sociales plus ou moins marquées, avec des partenaires sociaux qui éprouvent eux même un sentiment d’impuissance, et tentent de se réapproprier une place et un rôle dans un contexte de déstabilisation et d’incertitude générale. En terme de ressources personnelles, il a fallu de nouveau se mobiliser. Or le niveau d'énergie n'est plus le même : le covid-19 fait suite aux grèves de décembre, qui elles-mêmes succédaient au mouvement des gilets jaunes.
En outre, et comme tout un chacun, le responsable RH a plus ou moins bien vécu le contexte de confinement (il n'a pas forcément de jardin, de conjoint pour l'aider avec les enfants etc…), il a dû lui aussi affronter les vicissitudes du travail à distance (hyperconnexion, confusion des temps de vie, surcharge de travail, interactions multiples engendrant parfois des tensions…) avec à la clé, un risque d’épuisement et de saturation. En outre, certains ont subi directement ou indirectement les conséquences sanitaires de la crise, sans parler de la peur d’attraper le virus, de le transmettre, ou du facteur aggravant que constitue le fait de partager son toit avec une ou des personnes à risques. Bref, si certains d’entre eux, au moment où commence le déconfinement, se sentent reposés, sereins et au clair avec leur rôle, ce n’est certainement pas le cas de la majorité, même si la crise a pu parfois restaurer le sens de l’action pour quelques uns.
D’autant que l’avènement du 11 mai a annoncé un début de déconfinement, mais nullement la fin de la crise sanitaire. Il va falloir vivre avec le Covid-19, la distanciation sociale, et les gestes barrières en situation de travail réel. Ce déconfinement n’annonce pas non plus la restauration d’organisations stabilisées : les collectifs de travail vont demeurer fragmentés avec une partie en télétravail, une autre dans l’entreprise.
De même, les organisations vont devoir gérer des collectifs de travail diffractés, car tous n’auront pas vécu la même chose pendant le confinement : certains se seront sentis protégés, d’autres non ; mais tous auront changé et devront reprendre leurs marques dans cette « entreprise d’après ». Gageons que là encore, c’est vers les équipes RH que l’on va se tourner pour éviter que des fractures nouvelles se créent ou que d’anciennes se ravivent ou se déplacent, engendrant conflictualités et pertes.
« En contexte de crise, ceux qui s’en sortent le mieux ne sont pas les moins exposés, ce sont ceux qui sont le plus soutenus. »
Face à cette charge mentale phénoménale que supportent les responsables RH, et face aux risques qu’ils encourent de voir leurs protections individuelles céder sous l’effet du stress amplifié et répété, des multiples sollicitations dont ils font l’objet, voire parfois de l’agressivité qu’ils subissent, il existe un certain nombre de points de vigilance pour le « RH d’après ». Même s’ils n'excluent pas le soutien ou l’accompagnement spécifique qu’un RH peut et même doit s’octroyer -en plus de l’indispensable consultation médicale- lorsque des symptômes surviennent tels que l’insomnie, les troubles du l’humeur, les angoisses fortes et répétées…), ils peuvent l’aider à se préserver. En voici quelques-uns :
Attention à la sur-adaptation :Un contexte de crise incite à vouloir être à la hauteur, à en faire plus, à chercher à apporter seul et vite une réponse à chaque problème. Or la crise appelle avant tout un fonctionnement en réseau et des réponses globales, co-construites. Pourtant, le vécu d’urgence -particulièrement fort dans la crise- et la dictature de l’immédiateté nous incite à vouloir répondre à tout, pour ne pas nous vivre déficient. Or, c’est justement l’acceptation de nos limites de compétences qui fonde notre efficacité réelle. Elle nous permet de durer dans la complexité et de contribuer efficacement, en évitant les écueils des logiques en silos. En période de crise, le « je ne sais pas » ou le « je ne suis pas encore en capacité de répondre ou de faire cela » sont donc plus qu’acceptables ; ils sont souvent indispensables.
Penser soutien et ressources :En contexte de crise, ceux qui s’en sortent le mieux ne sont pas les moins exposés, ce sont ceux qui sont le plus soutenus. Or, l’idée de demander du soutien et de l’aide est fréquemment ressentie par celui qui l’exprime comme un aveu de faiblesse. Pourtant, c’est généralement en ces occasions, et notamment lorsque la demande est faite au n+1, qu’au-delà d’une écoute et de la reconnaissance des difficultés auxquelles on fait face, on a l’opportunité de discuter de sa place, de son rôle, des moyens que l’on a pour faire sa mission, et donc de négocier d’éventuelles marges de manœuvre ou ajustements induits par le contexte. Et parfois, cela fait la différence.
Enfin, soyons modélisants :
Faisons aux autres ce que l’on attend que l’on nous fasse. Aidons les managers à rester soutenants, et travaillons avec eux sur leurs propres ressources. De même, temporisons avec nos propres équipes, évitons le discours de l’intensification « pour rattraper le retard » (le meilleur moyen de perdre du temps) dans un contexte où seule la responsabilisation (contrairement à la culpabilisation) permet de mettre les individus en action.
Car c’est probablement l’un des principaux enseignements que nous allons tirer de cette crise : les bonnes pratiques sont elles aussi, et c’est heureux, potentiellement contagieuses.
Malgré la crise sanitaire, de nombreux Français continuent de travailler grâce au télétravail. Qu’il soit imposé ou non, le travail à distance est en plein essor. Les mentalités évoluent, les habitudes professionnelles changent et les relations entre collaborateurs se réinventent. Comment le télétravail change l’organisation du travail ?
Le télétravail ne s’improvise pas. S’il n’est pas un minimum organisé, il est voué à l’échec. Par organisation, nous entendons de mettre à disposition des outils intuitifs pour que les collaborateurs puissent facilement échanger entre eux. Mais aussi d’indiquer de manière claire les objectifs de chacun. La dématérialisation oblige aux collaborateurs d’être davantage précis dans leurs demandes et dans leurs attentes afin d’éviter tout quiproquo. La distance permet en effet de se focaliser sur l’essentiel, de faire l’exercice de hiérarchiser ses priorités. Elle implique aussi de planifier des réunions virtuelles régulières en guise de suivi et de particulièrement veiller à respecter ces temps de discussion afin d’éviter tout sentiment d’exclusion ou de solitude chez certains collaborateurs.
Les modes d’interactions, la disponibilité de chacun et la charge de travail doivent être très clairs. Les échanges virtuels impliquent, eux, d’être encore plus directs et transparents. Il s’agit d’être plus attentif encore sur Zoom ou Skype qu’en réunion pour veiller à la bonne réception et compréhension des messages. N’oublions pas de favoriser les discussions informelles et spontanées qui ne peuvent plus se faire devant la machine à café.
Plus que jamais, le manager ne doit pas simplement être dans l’affectation de missions ou dans le reporting à distance, ce qui est la norme. Il doit aller plus loin et être un guide, c’est à dire accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences, interagir davantage, être à l’écoute des problèmes personnels éventuels.
Pour que chaque collaborateur gagne en autonomie, le manager à distance veille particulièrement à faire des retours, à donner des objectifs, à prévoir des points d’étape. Surtout lorsqu’il s’agit d’encadrer un jeune diplômé, qui n’a pas l’habitude du fonctionnement en entreprise. Une jeune nouvelle recrue en télétravail ne peut malheureusement pas observer la manière de travailler de l’équipe pour progresser. Il s’agit donc de l’accompagner autrement, grâce à des discussions inspirantes, qui peuvent sortir du cadre purement professionnel. Le télétravail oblige les collaborateurs à prend davantage en compte l’autre.
Un management sous pression ne peut fonctionner et risque d’envenimer les relations. Dans un climat de bienveillance, et non de défiance ou de surveillance, le manager doit faire confiance. Cela nécessite un lâcher prise de la part du manager, pour éviter, entre autres, présentéisme.
Enfin, le télétravail de masse que nous expérimentons en ce moment interroge le rôle et l’intérêt du bureau. C’est le lieu du contact social, des interactions, du développement de l’intelligence collective, de la naissance de la culture d’entreprise. Le lieu de travail n’est plus vu comme simplement fonctionnel, il devient symbolique. L’environnement physique professionnel sera-t-il réfléchi autrement une fois la crise passée et les relations entre collaborateurs repensées ? Si oui, quelles seront les innovations au cœur des lieux de travail ?
Philippine SANDER
La FNEGE lance une série de Webinaires en partenariat avec AUNEGE, IAE FRANCE - Ecoles Universitaires de Management et l'Université du Numérique, autour du thème "Ré-inventons le travail".
Chers tous,
Le réseau IAE FRANCE, en partenariat avec AUNEGe, membre de l’Université Numérique, et la FNEGE, ont le plaisir de vous inviter au premier épisode de leur série
"Ré-inventons le travail"
Épisode 1 : Ré-inventons les sciences de gestion et du management
Le mercredi 27 mai de 16h à 18h
Nos invités :
Franck BRILLET, Inspecteur général de l'éducation, du sport et de la recherche. Docteur habilité à diriger des recherches en sciences de gestion
Michel MAFFESOLI, Sociologue
Yvon PESQUEUX, Professeur titulaire de la Chaire "Développement des systèmes d'organisation" du Conservatoire national des arts et métiers (Paris)
Aline SCOUARNEC, Professeure des Universités - IAE Caen / Past Présidente de l'AGRH
François SILVA, Professeur à la Kedge Business School et chercheur au laboratoire DICEN
Animé par :
Franck BRILLET, Inspecteur général de l'éducation, du sport et de la recherche. Docteur habilité à diriger des recherches en sciences de gestion
Aline SCOUARNEC, Professeure des Universités - IAE Caen / Past Présidente de l'AGRH
François SILVA, Professeur à la Kedge Business School et chercheur au laboratoire DICEN
S'inscrire : https://forms.gle/jdc5hUL94EQkUj3G7
Chaque évolution du recrutement a été marquée par l’émergence d’un nouvel outil (souvent) présenté comme révolutionnaire. Souvenez-vous de Qapa qui annonçait vouloir "tuer" le chômage grâce à des algorithmes qui rapprocheront l'offre de la demande.
Quelques années plus tard, on se rend compte que quel que soit l’outil - jobboards, réseaux sociaux, applications, logiciels ou ATS - les challenges que sont l’attractivité, la conversion et la fidélisation sont toujours présents.
Loin du type d’outils, la solution réside dans la stratégie. Nous, les RH, avons eu trop souvent le réflexe de mettre les outils en premier : faut-il aller sur les réseaux sociaux ? Doit-on diffuser notre annonce sur tel ou tel site?
La preuve en est des plans médias qui sont souvent développés et budgétisés pour de la diffusion de offres, sans étape stratégique en amont : audit, benchmark, étude de la cible… Tout cela est maintenant terminé.
L'évolution liée à notre rapport au travail nous oblige aujourd'hui à prendre du recul sur nos actions. La difficulté de recrutement sur certains métiers - et cela vaut pour les métiers IT (ingénieurs, développeurs, data…) mais aussi pour des métiers plus opérationnels (métiers de bouche, métiers de la restauration, techniciens…) - en fait partie, et ce malgré pléthore d’annonces multidiffusées sur tous les espaces imaginables !
Développer une stratégie marketing, c’est avant tout définir des objectifs, dits SMART, afin de pouvoir vérifier leurs réalisations.
Nombre de visiteurs
Taux de conversion
Nombre d’abonnés sur vos espaces
Ratio candidatures reçues/entretiens
Ensuite, vous allez pouvoir vous nourrir des bonnes pratiques en interne.
En effet, de nombreux métiers ont évolués au sein de votre organisation, que ce soit votre équipe marketing avec l’inbound ou vos équipes commerciales avec la vente social.
Ces pratiques peuvent vous apporter un éclairage sur les nouveaux outils, mais aussi sur les attentes de vos équipes en terme de profil idéal.
Une enquête interne sur vos valeurs, votre proposition en tant qu’employeur ainsi que sur l’expérience proposée à vos collaborateurs, va vous permettre de redéfinir vos arguments autour de votre offre RH pour mieux vous valoriser.
L'expression d'inbound recruiting est utilisée pour désigner un mode de recrutement qui applique au marketing RH la technique de l'inbound marketing. Pour simplifier, on vous a traduit l’inbound en 4 champs d’actions :
Obtenir une visibilité et une notoriété auprès d’une cible définie
Proposer des contenus sous différents formats, et de manière segmentée sur vos supports, pour donner à vos candidats les bonnes informations au bon moment
Animer vos viviers pour nourrir vos candidats passifs et les convertir en candidats actifs
Former vos collaborateurs pour mieux les engager dans votre communication RH.
Redéfinir les supports, cibler les canaux en fonction de vos métiers et du nombre de recrutement, nourrir vos espaces avec des contenus réguliers va vous permettre de travailler sur une base de candidats de plus en plus qualifiée et réactive par rapport à vos besoins et vos attentes en terme de profil.
Grâce à l’inbound recruiting, vos supports RH - sites carrière, page entreprise et offre d’emploi - (re)deviendront des outils au centre de votre stratégie.
Camille Travers est la fondatrice de l'agence Trois virgule cinq.
Entrepreneuse dans l’univers de la communication RH, son expérience dans le domaine du recrutement et son goût pour l’innovation lui permettent de développer sa propre approche de la digitalisation du recrutement.
Camille Travers a ainsi lancé l’agence Trois virgule cinq en 2010 afin d’accompagner les équipes RH et les dirigeants dans la transformation digitale de leur entreprise.
Une nouvelle instruction ministérielle, datée du 14 mai 2020, détaille les modalités des contrôles qui vont être exercés par l'administration sur les demandes d'activité partielle. Le texte explique également la manière dont les données administratives vont être recoupées afin d'améliorer les contrôles opérés.
Une première instruction ministérielle a apporté des précisions sur les contrôles qui vont être opérés en matière d'activité partielle. Une seconde instruction commune de la Direction générale du travail (DGT) et de la Délégation générale à l'emploi et à la formation (DGEFP) du 14 mai 2020 complète le premier document. Cette instruction - que nous avons pu consulter - apporte des précisions sur les modalités des contrôles qui vont être réalisés.
La régularisation postérieure des autorisations et des indemnisations
Dans le cadre des contrôles qui vont bientôt débuter, la Direccte pourra revenir sur l'autorisation d’activité partielle, "laquelle a pu être accordée par erreur ou après un examen sommaire en raison du faible temps laissé à l’instruction dans cette période spécifique".
La Direccte pourra alors procéder au retrait de la décision créatrice de droits, si deux conditions sont réunies :
la décision d’autorisation est illégale (par exemple, autorisation accordée à une structure non éligible à l’activité partielle) ;
le retrait intervient dans un délai de quatre mois suivant la prise de la décision concernée.
L'entreprise pourra faire valoir ses observations avant le retrait, conformément au principe du contradictoire. "La conséquence du retrait est la nullité de toutes les demandes d’indemnisation prises en application de la décision retirée et donc le remboursement par l’employeur des sommes déjà perçues sur le fondement de l’autorisation qui lui a été retirée", prévient l'administration.
Le retrait de l'autorisation d'activité partielle peut s'accompagner du retrait de la décision d’indemnisation et ce, sans échéance. En effet, rappelle l'instruction, "l’administration peut à tout moment retirer une décision attribuant une subvention lorsque les conditions mises à son octroi n'ont pas été respectées".
Les auteurs de la circulaire estiment toutefois que le retrait de la demande d'indemnisation ne sera probablement pas la mesure la plus adaptée "dans la majorité des cas rencontrés, qui seront constitués par des erreurs de l’entreprise, devant conduire davantage à une modification de la décision d’indemnisation qu’à son retrait pur et simple".
Dans ce cas, le contrôle conduira soit au recouvrement d’un indu, soit au versement d’un complément si l’erreur est en défaveur de l’entreprise. Le document recommande aux Direccte, "dans toute la mesure du possible, de procéder à une régularisation « consensuelle » en amenant l’entreprise à reconnaître son erreur et à la corriger, conformément au principe du droit à l’erreur prévu à l’article L. 123-1 du code des relations entre le public et l'administration".
Si l'entreprise refuse de régulariser sa situation la Direccte devra envoyer un courrier à l’entreprise portant sur l’ordre de recouvrer, qui pourra faire l’objet d’un recours hiérarchique et contentieux dans un délai de deux mois. Dans ce courrier, la Direccte informera l’entreprise que l’Agence de services et de paiement (ASP) va émettre un titre de perception.
Des contrôles croisés
Afin de rendre ces contrôles efficaces, des procédures croisées entre administrations sont prévues, que détaille l'instruction du 14 mai 2020.
Le contrôle sera fondé "sur trois piliers" :
le contrôle sur la base d’un échantillonnage ;
le contrôle fondé sur les extractions fournies par l’ASP ;
le contrôle fondé sur les signalements déposées auprès de la Direccte et des autres services partie-prenantes des contrôles (ASP, Urssaf, etc.).
Le plan de contrôle prévoit trois types de vérifications et contrôles :
la détection et le croisement de données administratives via les contrôles embarqués dans les systèmes d'information (APART / SERAPIS / RTCC) et la possibilité à terme de croiser avec d’autres systèmes d'information ou bases de données nationales permettant d’identifier des anomalies qui seront ensuite traitées manuellement ;
► Afin d'améliorer le ciblage des contrôles, un croisement de données sera effectué lorsque les interfaces entre les bases de l’ASP et la DSN auront été créés (échanges en cours avec la DSS et le GIP-MDS), précise le texte.
le contrôle sur pièces, permettant de faire un examen du dossier et des documents nécessaires aux investigations (bulletins de paie, avis du CSE,…) ;
le contrôle sur place, permettant de réaliser un contrôle approfondi d’une situation voire d’interroger directement le chef d’entreprise, des représentants du personnel et des salariés, par exemple en cas de suspicion marquée de fraudes ou de signalements.
Florence Mehrez
Alain Klarsfeld
Professeur et chercheur en gestion des ressources humaines à Toulouse Business School
Chercheur en science des organisations, Alain Klarsfeld propose dans une tribune au « Monde » de permettre aux personnes en chômage à temps partiel de valoriser leur temps libéré dans le soutien aux personnes.
Tribune. De nombreuses personnes confinées se sont découvert une passion pour les métiers de soins à la personne (« care ») ou de proximité : aide à la garde d’enfants, appels ou visites à des personnes âgées, livraisons de courses à domicile, soutien scolaire, livraison de médicaments et masques, transports de malades, travaux agricoles.
Une nouvelle entreprise – une des plus grandes de France aujourd’hui, avec 250 000 nouveaux membres entre le 22 mars et le 1er avril, selon Gabriel Attal, secrétaire d’Etat en charge de la vie associative – vient de voir le jour sous nos yeux, en l’espace de quelques jours : il s’agit de la Réserve civique-Covid-19.
Ses activités relèvent du bénévolat à ce jour. Mais à terme, les anciens confinés salariés en chômage partiel risquent de se retrouver chômeurs tout court, confinés ou pas.
Il semble indispensable de valoriser ces chômeurs – dès la perception de leurs allocations et au titre du versement de ces dernières – au travers de toutes ces activités répondant à un besoin non pourvu par le secteur marchand, ou en fort manque de main-d’œuvre : recyclage, santé, social, agroalimentaire, soutien scolaire, entretien des espaces naturels, auxquels il est possible de contribuer à raison par exemple, de deux jours par semaine. En gardant bien sûr un temps pour mûrir un nouveau projet professionnel.
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Interdire aux chômeurs toute activité à caractère social au motif qu’ils touchent des allocations est un scandale à l’échelle nationale qui dure depuis que l’assurance-chômage existe. Le scandale devient intenable dans le contexte aujourd’hui prévisible d’un effondrement de l’emploi, malgré toutes les exhortations à la reprise, lesquelles relèvent de l’incantation davantage que d’un véritable projet de société.
Au contraire, assurer les chômeurs qu’on a besoin d’eux tout de suite, au moins pour une partie de leur temps de travail disponible, nous donne à tous, chômeurs potentiels, la perspective que nous pouvons servir à quelque chose quels que soient les revers de fortune que la conjoncture nous imposera. Une telle perspective ouvre sur un vrai projet de société.
Pour Stéphanie Carpentier, experte en management des ressources humaines, la crise liée à l’épidémie de Covid-19 remet au goût du jour la nécessité de leadership par l’humilité, avec des managers au service de leurs collaborateurs pour une meilleure performance:
"La crise du Covid-19 met désormais en lumière ce besoin de leadership par l'humilité, d'autant qu'il permet en partie de répondre à ces situations de travail si difficiles : les comportements toxiques au travail très courants et les situations de travail nocives de plus en plus fréquentes rendues visibles par la crise du Covid-19 appellent en effet à une remise en question des pratiques managériales « d’un autre temps » et pourtant si encore souvent présentes."
AGRH
Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines