Journée d'études "Le défi de la subsidiarité en entreprise"

La date limite de soumission pour la journée d'études "Le défi de la subsidiarité en entreprise" A l’IPC,

70 avenue Denfert Rochereau, 75014 Paris qui aura lieu le 29 octobre 2021 est reportée au 20 février :

https://ipc-paris.fr/wp-content/uploads/2021/01/Appel-a%CC%80-communications-subsidiarite%CC%81-29-oct-2021.pdf

5emes journées de recherche "PME et Territoires"

Appel à communications

5emes journées de recherche "PME et Territoires"

COMPRENDRE ET ACCOMPAGNER LES RELATIONS INTER-ORGANISATIONNELLES AU SEIN DES TERRITOIRES

Jeudi 10 et Vendredi 11 Juin 2021

Corte - Corse

Comprendre et accompagner les relations inter-organisationnelles au sein des territoires

Organisées conjointement par le Laboratoire Lieux, Identités, eSpace et Activités (UMR CNRS -Université de Corse 6240 LISA) et le LabEx Entreprendre – Université de Montpellier, ces journées de recherche visent à mieux comprendre, du point de vue des acteurs (dirigeants, salariés, consommateurs, etc.), les enjeux, les particularités et les effets des dynamiques collectives développées au sein des territoires.

Face à des défis économiques, écologiques, sociétaux, technologiques, qui dépassent largement le champ d’action des organisations considérées isolément (ONU 2015, France Stratégie 2018), le développement de relations inter-organisationnelles suscite un intérêt croissant, tant au niveau des pratiques professionnelles, que des recherches académiques (Dorn, Schweuger & Albers, 2016).

De nombreuses études ont ainsi interrogé les stratégies collectives (Dyer & Singh, 1998, Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018), voyant à travers elles la possibilité de développer une stratégie sociale et environnementale (Manzhynski & Figge, 2019), d'accéder à des ressources stratégiques (Adner 2017), de renforcer l’efficience des processus de production (Phelps, et al.2012), de favoriser l’innovation (Teece et Leih, 2016) ou encore d’augmenter la valeur de l’offre perçue par les clients (Jacobides et al. 2018).

Dans le même temps, les dispositifs destinés à structurer ces dynamiques (clusters, pôles de compétitivité, écosystèmes, technopoles, etc…) se sont multipliés. Or, pour l’essentiel, ceux-ci reposent sur des conceptions fonctionnalistes (coûts de transaction, théorie de l’agence, industry perspective view, resources based view, i.e) (Forgues, Fréchet et Josserant 2006). Aussi, se fixant pour objectif de définir ce que devraient être la forme et les règles régissant le « réseau idéal », ces approches ignorent bien souvent les dimensions psychologiques et sociologiques inhérentes aux activités collectives organisées, se heurtant alors à la réalité vécue par les acteurs.

Face à ces limites, ces journées interrogeront les contextes historiques, socio-culturels, territoriaux, organisationnels, dans lesquels naissent et se développent les relations inter-organisationnelles.

Il s’agira ainsi pour les chercheurs de questionner les voies et moyens permettant de penser et de mettre en oeuvre une approche compréhensive des relations inter-organisationnelles au sein de territoires.

Les communications s’attacheront plus particulièrement à :

• Interroger l’apport des dynamiques inter-organisationnelles face aux défis économiques, écologiques et sociétaux.

• Questionner les méthodologies d’analyse des relations inter-organisationnelles.

• Rendre compte d’enseignements issus d’initiatives existantes.

• Comprendre les conditions de développement de dynamiques collectives.

• Interroger les modalités d’accompagnement des dynamiques collectives au sein des territoires.

• Étudier les comportements des acteurs (dirigeants, salariés, consommateurs, acteurs institutionnels, etc.) face aux dynamiques collectives.

Les communications seront réalisées sous un format court :

5 pages maximum Bibliographie non incluse Times new-roman 12, interligne simple et marges 2.5.

Date limite de réception : Vendredi 9 avril 2021

Une sélection de communications présentées à l’occasion de ces journées fera l'objet d'une publication dans un ouvrage collectif.

Appel à communication Diversité et inclusion dans l’emploi (Question(s) de Management)

Diversité et inclusion dans l’emploi : nouvelles perspectives Les organisations sont amenées à intégrer une force de travail de plus en plus diversifiée en termes de sexe, d’âge, d’origine ethnique (Boekhorst, 2015). Ces pratiques de diversité et d’inclusion dans l’emploi se sont d’abord développées aux États-Unis à la fin des années 80 avant d’être progressivement adoptées par les organisations dans plusieurs pays européens au début des années 2000 (Doytcheva, 2010; Tatli, Vassilopoulou, Al Ariss et Özbilgin, 2012).

Aujourd’hui la pression sociétale se fait de plus en plus forte pour que les entreprises adoptent des politiques de responsabilité sociale visant à intégrer les populations vulnérables dans l’emploi et à refléter la société dans sa diversité (Cornet and Warland, 2008; Peretti and Roch, 2012). Face à ce phénomène, la recherche en gestion s’est intéressée aux pratiques de diversité et d’inclusion déployées par les organisations notamment dans les domaines du recrutement (Griffith & Combs, 2015; McKay, Avery, Tonidandel, Morris, Hernandez & Hebl, 2007) et de la formation (Combs & Luthans, 2007 ; Kalinoski, Steele-Johnson, Peyton, Leas, Steinke et Bowling, 2013). Plusieurs études se sont également intéressées aux stratégies mobilisées pour créer des climats organisationnels qui tirent parti et maximisent les avantages de la diversité et de l’inclusion (Bilimoria & Liang, 2012; Bilimoria & Singer, 2019). Alors que les premières recherches renvoient aux dimensions primaires de la diversité (par exemple, la race / l'origine ethnique, l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle, le handicap et la religion), les travaux contemporains étendent sa définition au-delà des critères de discrimination et s’intéressent également au concept d’inclusion dans l’emploi (Shore et al., 2009). Ils soulignent le besoin des individus aux profils variés de se sentir appartenir à un groupe, tout en préservant leur singularité (Shore et al., 2011).Corolaire de la diversité, l’inclusion se préoccupe davantage de la manière dont les organisations peuvent maximiser les avantages de la diversité en favorisant et en promouvant tous les droits de tous les membres de l'organisation dans l'accès à l’emploi et l’évolution de carrière (Bennett, 2014). Les chercheurs plaident à la fois pour une meilleure compréhension de es concepts et de leur articulation (Mor Barak, 2018) et pour une meilleure prise en compte du contexte historique et national dans lesquels s’insèrent les pratiques de diversité et d’inclusion (Syed and Özbilgin, 2009; Tatli and Özbilgin, 2012; Nkomo et Hoobler, 2014; Vassilopoulou, Kyriakidou, da Rocha, Georgiadou and Mor Barak, 2018). Il s’agit également d’illustrer les effets négatifs de la discrimination sur les individus et les organisations (Ganster et Rosen, 2013; Gee, Spencer, Chen et Takeuchi, 2007; Ryff, Keyes et Hughes, 2003) ainsi que de mieux comprendre comment les organisations peuvent être plus inclusives (Pascoe et Smart Richman, 2009; Shore et al., 2011). L’accent est également mis sur le rôle que doivent jouer les managers et leaders dans le développement d’un climat de travail inclusif permettant à chacun de percevoir que les comportements inclusifs sont encouragés et récompensés (Boekhorst, 2015).

Les communications pourront notamment porter sur les thèmes suivants :

- Comment s’articulent les concepts de diversité et d’inclusion dans l’emploi ?

- Quel est le rôle des responsables de la diversité dans le développement d’entreprises plus inclusives ?

- -Quelles pratiques de GRH permettent de développer la diversité et l’inclusion dans l’emploi ?

- Quel leadership pour construire une culture de diversité et d’inclusion ?

- Quelles sont les différences culturelles et historiques en matière d‘approche de diversité et d’inclusion ?

- Comment mieux inclure les populations vulnérables dans l’emploi (notamment travailleurs en situation de handicap, personnes souffrant de maladie chroniques, personnes faiblement qualifiées) ?

- Comment inclure les séniors dans l’entreprise notamment à l’heure où les réformes des retraites vont les contraindre à rester plus longtemps en emploi ?

- Comment favoriser l’inclusion de personnes issues d’origines culturelles et sociales différentes

- Quelles pratiques de diversité et inclusion par secteur d’activité et par type de fonction ou statut (indépendants, cadres, secteur publique) ?

Date limite de soumission : 30/06/2021

Langue de Soumission : anglais ou français

Rédactrice en chef invitée : Anne Sachet Milliat HDR - asachet.milliat@iscparis.com Rédactrice invitée : Fernanda Arreola - farreola@iscparis.com Rédacteur en Chef : Jean-Marie Peretti Rédacteur en Chef adjoint : Richard Delaye

Les articles doivent être envoyés à l’adresse suivante : asachet.milliat@iscparis.com

Normes de soumission Texte :

– Longueur : de 25 000 à 40 000 signes, espaces et caractères ;

– Format Word 97-2003 justifié, interligne 1.5, caractère Times New Roman 12, marges de 2.5 cm;

– 1ère page : Titre de l’article, nom et prénom des auteurs, fonction, institution, adresses, mails,

– 2ème page : Titre de l’article, résumé et mots clefs en français, abstract et key words en anglais. Le résumé doit permettre au lecteur de connaître la problématique, la méthodologie, les résultats et leur discussion Présentation :

– Titre 1, titre 1.1, pas de 3ème niveau de sous-titre,

– Annexes et notes de bas de page à éviter,

– Tableaux, figures et encadrés numérotés avec un titre au-dessus du tableau ou de la figure, dans le corps du texte (Tableau 1 : réponses)

Normes références bibliographiques:

– Les références sont signalées dans le texte (Peretti, 2012) avec la pagination en cas de citation uniquement (Peretti, 2012, p. 205).

Toutes les références du texte et elles seules doivent être précisées à la fin de l’article.

– pour un livre : Peretti J.M. (2012), Gestion des Ressources Humaines, 18ème édition, Paris, Vuibert.

– pour un article : Igalens J.& Sahraoui D. (2010), Pratiques de diversité : portées et limites au regard du contexte local, Revue Management & Avenir, n° 38, octobre, p. 138-154.

– pour un chapitre : Brasseur M. & Douillet B. (2011), Et si le leadership s’apprenait ? in Peretti J.M. (éd.), Tous Leaders, Eyrolles, p. 199-204 Bibliographie indicative

Bennett, J. M. (2014). Intercultural competence: Vital perspectives for diversity and inclusion. In Ferdman, B. F., Deane, B. R. (Eds.), Diversity at work: The practice of inclusion (pp. 155-176). San Francisco, CA: Jossey-

Bass. Bilimoria, D., Liang, X. F. (2012). Gender equity in science and engineering: Advancing change in higher education. New York, NY: Routledge.

Bilimoria, D., Singer, L. T. (2019). Institutions Developing Excellence in Academic Leadership (IDEAL): A partnership model to advance gender equity, diversity, and inclusion in academic STEM. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal. Advanced online publication.

Boekhorst JA (2015). The role of authentic leadership in fostering workplace inclusion: A social information processing perspective. Human Resource Management 54(2): 241–264. doi:10.1108/EDI10-2017-0209

Combs, G. M., Luthans, F. (2007). Diversity training: Analysis of the impact of self-efficacy. Human Resource Development Quarterly, 16, 91-120. Cornet, A., Warland P.(2008). GRH et Gestion de La Diversité. Dunod.

Doytcheva, M., (2010). Usages français de la notion de diversité: permanence et actualité d’un débat”. Sociologie, 4, 423 –438. Ganster, D. C., Rosen, C. C. (2013). Work stress and employee health: A multidisciplinary review. Journal of Management, 39, 1085-1122.

Gee, G. C., Spencer, M. S., Chen, J., Takeuchi, D. (2007). A nationwide study of discrimination and chronic health conditions among Asian Americans. American Journal of Public Health, 97, 1275-1282.

Griffith, J. N., Combs, G. (2015). Racial differences in job attribute preferences: The influence of ethnic identity and self-efficacy. Journal of Business Diversity, 15(2), 60-75.

Kalinoski, Z. T., Steele-Johnson, D., Peyton, E. J., Leas, K. A., Steinke, J., Bowling, N. A. (2013). A meta-analytic evaluation of diversity training outcomes. Journal of Organizational Behavior, 34, 1076-1104.

McKay, P. F., Avery, D. R., Tonidandel, S., Morris, M. A., Hernandez, M., Hebl, M. R. (2007). Racial differences in employee retention: Are diversity climate perceptions the key? Personnel Psychology, 60, 35-62.

Mor Barak, M. E., 2018, “Erecting walls versus tearing them down: Inclusion and the (false) paradox of diversity in times of economic upheaval”. European Management Review, https://doi.org/10.1111/emre.12302. Nkomo, S., Hoobler, J. M. (2014). A historical perspective on diversity ideologies in the United States: Reflections on human resource management research and practice. Human Resource Management Review, 24, 245-257.

Pascoe, E. A., Smart Richman, L. (2009). Perceived discrimination and health: A meta-analytic review. Psychological Bulletin, 135, 531-554.

Peretti J.M., Roch B. (2012). Regards croisés sur les diversités. Peretti, J.-M., L’encyclopédie des diversités, Cormeilles-Le-Royal: Editions EMS Management & Sociétés: 20–24.

Ryff, C. D., Keyes, C. L., Hughes, D. L. (2003). Status inequalities, perceived discrimination, and eudaimonic well-being: Do the challenges of minority life hone purpose and growth? Journal of Health and Social Behavior, 44, 275-291.

Shore LM, Chung-Herrera BG, Dean MA, et al. (2009) Diversity in organizations: Where are we now and where are we going? Human resource management review 19(2): 117–133.

Shore LM, Randel AE, Chung BG, et al. (2011) Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of management 37(4): 1262–1289.

Syed, J. and M. Özbilgin, 2009, “A relational framework for international transfer of diversity management practices”. The International Journal of Human Resource Management, 20, 2435–2453.

Tatli, A., J. Vassilopoulou, A. Al Ariss and M. Özbilgin, 2012, “Theroleofregulatoryandtemporalcontextintheconstruction of diversity discourses: The case of the UK, France and Germany”. European Journal of Industrial Relations, 18, 293–308.

XIVème colloque AGECSO

Bonjour à toutes et à tous,

Nous avons le plaisir de vous annoncer que le XIVème colloque AGECSO se tiendra au lac Chambon (Auvergne) du 18 au 20 mai prochain avec pour thème "La résilience entre objet de recherche et pratique" (l'appel à communication est en fichier joint).

La sélection des communications aura lieu sur la base d’un résumé étendu en français ou en anglais. Les intentions de communication de 1500 mots (bibliographie comprise), devront être anonymes et au format pdf. La page de garde indiquera le titre de la communication, les auteurs, et leurs adresses mails. Ils sont à déposer sur https://gecso2021.sciencesconf.org/

Date limite de soumission : 22 mars 2021.

Réponses du comité de sélection : 12 avril 2021.

Bien à vous

Jean-Philippe Bootz
Associate Professor, PhD HDR EM Strasbourg Business School- HUMANIS Research Center
Head of the Corporate Chair in Knowledge Management
Head of the Master degree in Business Administration for engineers
Head of the Observatory of futurs
Communication manager of AGECSO

Colloque « Tiers-Lieux, Organisations et Territoires », Caen, mars 2021

Appel à communication

Colloque « Tiers-Lieux, Organisations et Territoires », Caen, mars 2021

Les tiers-lieux, des objets d’intermédiation ?

Dialogues croisés entre organisations et territoires

Contexte :

La démocratisation et l’utilisation généralisée des nouvelles technologies entamées au début des

années 2000 a contribué à l’apparition de nouvelles formes d’espaces regroupés sous le vocable de

« tiers-lieux » (Burret, 2015).

Pour dynamiser les territoires, le gouvernement a donné ces deux dernières années un « coup

d’accélérateur » au développement des tiers-lieux. La mission « Coworking : Territoires, Travail,

Numérique » a remis en septembre 2019 un travail commandité par le secrétaire d’Etat auprès du

ministre de la cohésion des territoires, Julien Denormandie qui avait annoncé en septembre 20181

, un

plan de 110 millions d’euros sur trois ans pour renforcer et déployer ces espaces de travail partagé où

se mêlent « fabrication » et « réseau d’échanges ». L’économie du savoir et les transformations du

numérique bouleversent nos modes de vie, et en particulier nos manières de travailler (Tremblay, 2015).

Cette situation est particulièrement prégnante ces derniers mois, en raison de la crise sanitaire de la

COVID. Durant l’été 2020, cette crise a incité le gouvernement à orienter son plan de relance en faveur

des territoires. Il a ainsi encouragé la fabrication et le développement de 500 « manufactures de

proximité » afin d’une part de soutenir les acteurs tiers-lieux opérant sur le territoire mais également

de recréer localement du lien social et économique en permettant une mutualisation des coûts entre

les différents acteurs économiques d’un même territoire.

Rappelons que les tiers-lieux renvoient au concept de rencontre entre acteurs, au sein d’un espace

favorisant les échanges, la socialisation, la communication et les actions ou interactions (au sens de

Georg Simmel,1981) susceptibles de faire émerger une communauté, basée sur des liens de complicité

intellectuelle, mais sans pour autant supposer une similarité complète entre les membres (Odenbourg,

1989). Leur diversité en termes d’activités, de localisations, de dimensions ou de formes juridiques en

font des « objets » aussi difficiles à appréhender qu’intéressants à étudier, tant d’un point de vue

organisationnel que de leur inscription territoriale. De plus, leurs acceptions sont aujourd’hui

nombreuses2et en évolution permanente (Liefooghe, 2018). Au travers d’une typologie riche et variée

nous pouvons distinguer une classification bien établie : des tiers-lieux d’activités qui relèvent des

espaces de coworking, à la fois lieu de travail, de collaboration et de communautés ; des tiers-lieux

d’innovation qui cherchent à démocratiser les procédés d’innovation par la mise à disposition de

matériels et le partage d’expérience, tels les FabLab et les LivingLab ; des tiers-lieux culturels qui

promeuvent une culture de l’expérimentation, de la mise en scène et de la coproduction des savoirs et

des cultures ; des tiers-lieux sociaux essentiellement structurés autour de la promotion de la

participation citoyenne, de la transition démocratique et de l’économie sociale et solidaire ; et enfin des

tiers-lieux de service et d’innovation publics mis en place à l’initiative des collectivités pour redynamiser

certains territoires et les réinvestir lorsque les services publics et commerces sont partis (Besson, 2019).

Ainsi, ces différentes typologies reflètent des lieux organisationnels mouvants, à construire, par et au

service des acteurs qui les occupent, les gèrent et les font vivre sur les territoires.

1 « Les « tiers-lieux» seront au centre du plan de relance »,Corinne Caillaud, le Figaro le 22 juin 2020

2 « Le tiers-lieu, objet transitionnel pour un monde en transformation », Liefooghe Christine, L'Observatoire, n° 52, 2018, p. 9-11.

2

Ces deux angles, organisationnel et territorial, permettent de nous interroger sur les opportunités

d’espaces de travail pour les travailleurs indépendants et les télétravailleurs, mais également de

(re)dynamisation et de développement des territoires. Ainsi, via l’étude des tiers lieux, apparaissent des

solutions alternatives pour des entrepreneurs, des indépendants ou des salariés qui investissent un

espace de travail proche de leur(s) résidence(s) qui n’est ni leur domicile, ni leur entreprise. Le

coworking s’est également développé par la volonté de salariés d’échapper au dirigisme de la grande

entreprise et aux règles de management oppressantes (Dupuy 2015). Enfin, nous pouvons nous

interroger sur les bénéfices de l’utilisation des tiers-lieux pour les entreprises et les salariés, notamment

l’accès à une nouvelle forme de socialisation et de communauté de travail (Garrett et al., 2017). Au

regard de l’émergence des nouvelles formes organisationnelles du travail, le coworking ou espace de

travail collaboratif s’est imposé comme une opportunité pour certains acteurs économiques

(collectivités territoriales, micro-entrepreneurs, associations ...). Les tiers-lieux, bien qu’encore mal

« identifiés » en termes d’organisations sont pourtant inscrits à l’agenda des politiques publiques de

développement territorial. Ils sont également désignés comme contributeurs à la redynamisation des

activités en milieu urbain et rural, favorisant le maillage territorial de celles-ci et devenant de véritables

leviers d’attractivité pour certains territoires. A cet égard, la région Nouvelle-Aquitaine et son réseau de

labélisation qui compte près de 260 tiers-lieux repartis sur l’ensemble de son territoire est un exemple

intéressant à observer.

Les espaces collaboratifs donnent l’impression qu’ils se concentrent pour l’essentiel en milieu urbain

(Capdevila, 2015). Comme le rapporte également la mission “Travailler autrement” (2018), les tiers-

lieux se concentrent en grande majorité au cœur des villes, au sein de la culture urbaine et numérique

(Anderson,2012). Néanmoins, « France Tiers-lieux », dans ce même rapport, nuance ce constat en

soulignant que 45% des tiers-lieux se développent en dehors des centres urbains denses.

De plus, le territoire métropolitain avec ses sites de production et de recherche, sa densité, sa diversité

sociale et ses multiples aménités, produit une série d’externalités qui s’avèrent essentielles au

fonctionnement et à l’attractivité des tiers-lieux (Moriset, 2014). Ils deviennent alors des enjeux de

développement territorial entre espaces ruraux et urbains plus denses pour certains ou de simples

opportunités urbanistiques et de (re)valorisation pour d’autres, s’inscrivant dans le cadre de plan de

réhabilitations de friches industrielles ou de bâtiments publics.

Deux pensées émergent alors, tant concernant la place et visée stratégique de l’objet des espaces de

coworking par les collectivités territoriales des agglomération moyennes, y voyant un levier de

développement économique et/ou urbain ; ou bien par opportunité (y compris immobilière) ou

mimétisme, tant les espaces de coworking seraient la figure montante d’un développement

métropolitain. (Leducq, Demaziere & Coquel, 2019). Ces deux stratégies permettent la justification de

la politique d’aménagement urbain local, via la création de nouveaux tiers-lieux. Nous retrouvons ces

idées dans l’ouvrage « Tiers-lieux : travailler et entreprendre sur les territoires ... » 3 qui fait le constat

de recherches récentes sur le concept, tant du point de vue de ses diverses typologies que comme

objet des attentions institutionnelles territoriales (car potentiel creuset d’emploi et d’innovation) ou

comme aspiration à travailler, se déplacer, s’organiser voire innover autrement.

3 « Epiphénomènes d'une mutation sociétale, fruit de l'économie numérique, les tiers-lieux interpellent les décideurs publics territoriaux sur l'attitude à adopter, de

l'intérêt bienveillant à une tutelle complète » Ouvrage réunissant une équipe pluridisciplinaire de chercheurs présente un matériau empirique original sur cette réalité

émergente, encore mal connue : celle de la multiplication des tiers-lieux dans les villes et hors des centres métropolitains. Il pose de nouvelles questions, encore peu

traitées dans la littérature, en s'intéressant à la trajectoire sociale des fondateurs d'espaces de coworking, aux nouvelles manières des jeunes générations de travailleurs du

numérique de conjuguer leurs aspirations de liberté et d'épanouissement dans les domaines professionnel et privé, ainsi qu'à leurs nouveaux rapports à la collaboration, au

travail, au territoire, à la mobilité et aux questions écologiques ; Gerhard Krauss (Auteur) Diane-Gabrielle Tremblay (Auteur) Travailler et entreprendre sur les territoires :

espaces de coworking, fablabs, hacklabs... Paru le 10 octobre 2019 Essai (broché)

3

L’objectif, à travers cette manifestation de recherche, sera la mise en exergue et l’interrogation de

l’intrication existante entre l’organisation des tiers-lieux et son évolution en tant qu’objet de

développement territorial et d’aménagement.

Trois grandes thématiques ont été identifiées pour ce colloque : « Tiers-Lieux, Organisations et

Territoires » / Les tiers-lieux, des objets d’intermédiation ? Dialogues croisés entre organisation et

territoire et qui sont énoncées de la manière suivante :

Thème 1 : Le Tiers-Lieu sous le prisme de l’organisation

Cet atelier questionne les tiers-lieux en tant que nouvelle forme organisationnelle dont les contours et

le fonctionnement sont encore en définition :

- Les enjeux stratégiques et managériaux : finalité, activités, gouvernance (formes juridiques,

viabilité du modèle économique...), management/animation

- Les relations entre les individus dans le Tiers-Lieu (horizontalité/verticalité, émulation entre

pairs...)

- L’individu dans le Tiers-Lieu (motivations, comment il y travaille, comment il y vit, QVT...)

Thème 2 : Le Tiers-Lieu sous le prisme du territoire

Cet atelier questionne les relations entre le territoire et les tiers-lieux, vus comme des leviers

d’attractivité et d’aménagement des territoires urbains ou ruraux à travers les sous-thématiques

suivantes :

- Le tiers-lieu comme outil ou levier d’aménagement du territoire

- L’étude de la relation des spécificités territoriales, de l’aménagement du Tiers-Lieu ainsi que

de son appropriation par les utilisateurs

- L’opportunité de l’utilisation et de l’accessibilité du lieu

-

Thème 3 : Les Tiers-Lieux, nouvelles relations de proximités entre acteurs

Cet atelier questionne les réseaux inter-organisationnels, leur structure, les relations entre acteurs

publics et acteurs privés, les relations entre acteurs privés (corpoworking, co-workers issus des

entreprises) et les relations entre Tiers-Lieux (réseau, coopération, nouvelles initiatives) :

- Le tiers lieu sous l’angle de l’innovation territoriale

- Le tiers lieu sous l’angle de l’innovation organisationnelle

- Le tiers lieu comme source d’innovations sociales

Les propositions attendues pour ce colloque peuvent être de nature théorique, empirique ou

méthodologique. Les communications retenues pourront répondre aux thématiques ci-dessus (sans

exclure d’autres manières d’interroger les tiers-lieux d’un point de vue territorial ou organisationnel).

A noter :

Une manifestation de recherche francophone, mais les études internationales sont les bienvenues

Un caractère pluridisciplinaire rapprochant sciences de gestion et science régionale (économie,

géographie, aménagement) mais également science politique, sociologie, psychologie...

Des ateliers thématiques et sessions plénières (Conférence & Table ronde) permettant un dialogue

croisé entre chercheurs et praticiens, à travers la présence de représentants de TL, d’utilisateurs de TL,

d’institutionnels ou de porteurs de projets.

4

Déroulement et organisation du colloque

Le colloque se déroulera sur 1 journée le 24 mars 2021, sur le campus de Caen de l’EM Normandie ou

en distanciel en fonction des mesures sanitaires liées à la crise de la Covid-19.

Processus de sélection des communications et calendrier

- Pour le 4 janvier 2021

Envoi d’un résumé en français de 800 mots maximum (avec bibliographie) comprenant le nom

et les coordonnées du (des) auteur(s), le titre de la communication, la présentation de la

problématique, un court développement du cadre théorique, du terrain, et des principaux

résultats attendus

Résumé à adresser à : tlnormandie@gmail.com

- Pour le 5 février 2021

Retour aux auteurs

- Pour le 1er mars 2021

Envoi du texte complet des communications à : tlnormandie@gmail.com

- Le programme définitif du colloque sera communiqué courant mi-février / début mars 2021

Valorisation des communications :

Le colloque fera l’objet d’une valorisation. Les meilleures communications pourront faire l’objet

d’une soumission à des numéros spéciaux des revues. Des discussions sont en cours avec une revue

en sciences de gestion et une revue en science régionale, toutes deux classées.

Comité scientifique & Comité d’organisation

Membres du comité scientifique :

BAUDELLE Guy, Université Rennes 2

BOURDIN Sébastien, EM Normandie

CULIE Jean Denis, EM Normandie

DEMAZIERE Christophe, Université de Tours

FABBRI Julie, EM Lyon Business School

JEANNE Ludovic, EM Normandie

JOFFRE Clémence, EM Normandie

KRAUSS Gerhard, Université Rennes 2

LIEFOOGHE Christine, Université de Lille

MINCHELLA Delphine, EM Normandie

NADOU Fabien, EM Normandie

NAPPI Ingrid, ESSEC Business School

PRIGENT Lionel, Université de Brest

Membres du comité local d’organisation :

JOFFRE Clémence, EM Normandie

KEMDJI Matthieu, EM Normandie

MINCHELLA Delphine, EM Normandie

NADOU Fabien, EM Normandie

Pour tout élément complémentaire merci d’adresser vos demandes : mkemdji@em-normandie.fr

5

Bibliographie :

Anderson C., 2012. « Makers: the new industrial revolution », New York : Crown Business

Besson R., 2017. « Rôle et limites des tiers-lieux dans la fabrique des villes contemporaines »

Territoire en Mouvement 34.

Boutillier S., Capdevila I., Dupont L., Morel L.,2020. « Espaces et nouvelles formes d’organisation du

travail créatif » Innovation 61.

Burret A., (2017), « Étude de la reconfiguration en tiers-lieu : la repolitisation par le service », ibid.

Thèse.

Dupuy F., 2015. « La faillite de la pensée managériale », Le seuil.

Garrett L., Gretchen M S., Bacevice P., 2017. « CoConstructing a Sense of Community at Work: The

Emergence of Community in Coworking Spaces », Organization Studies.

Oldenburg R., 1989. « The Great Good Place », Da Capo Press.

Leducq D., Demaziere C., Coquel A., 2019. « Diffusion régionale et intégration urbaine des espaces de

coworking : les spécificités d’une région française faiblement métropolisée », Lavoisier « Géographie,

économie, société ».

Liefhooghe C., Leducq D., 2017, « La révolution numérique : tiers-lieux, hauts-lieux et

territorialisation » Territoire en Mouvement 34.

Moriset B., 2014. « Créer les nouveaux lieux de la ville créative Les espaces de

coworking », Conférence 2nd Geography of Innovation.

Scaillerez A., Tremblay D-G., 2017. « Coworking, fab labs et living labs. État des connaissances sur les

tierslieux. » Territoire en mouvement 34.

HEC® Liège (University of Liège) invites applications for a full-time academic position in “Transitional Labour Markets & Labour Relations

HEC® Liège (University of Liège) invites applications for a full-time academic position in “Transitional Labour Markets & Labour Relations” starting on September 1, 2021 HEC® Liège is the management school of the University of Liège. HEC® Liège is one of the leading Belgian university business schools for graduate and postgraduate programs with more than 115 fulltime faculty members and researchers and more than 3000 students.

HEC® Liège is a dynamic institution that heavily promotes an active pedagogy, leading students to contribute actively to their own education. The international vision of HEC® Liège translates into multiple research activities in management and economics, numerous partnerships with worldwide companies and universities, and growing internationalization of its programs and faculty. The school's commitment to, and continuing investment in, quality improvement has been recognized through the AACSB award and the EQUIS award delivered by the international accreditation body EFMD.

HEC® Liège also holds the EPAS award for each of its three main programs: the Master in Management, the Master in Business Engineering, and the Doctoral Program. The specialization “Banking and Asset Management” of the Master in Management has recently been accepted into the CFA Institute University Recognition Program. HEC® Liège is also a member of the Conférence des Grandes Ecoles.

HEC® Liège is located in Liège, Belgium’s third largest city, and the largest agglomeration of the Frenchspeaking Walloon region. At the heart of Europe, Liège is the third inland port of Europe and the seventh freight airport in Europe. Recognized for its quality of life and its rich historical heritage, Liège is ideally situated within the Meuse-Rhin Euregio, 30 km from Maastricht (the Netherlands) and 60 km from Aachen (Germany). It is less than 1.5 hours away from Cologne, 2.5 hours from Paris and 4 hours from London by high-speed train (TGV) starting from the magnificent train station designed by the renowned architect Santiago Calatrava.

A description of the HEC® Liège work environment can be found at: http://www.hec.ulg.ac.be/en/hecliege/strengths-of-hec-liege.

Job description Teaching In terms of teaching, the main objective of the position is to provide the new Master "Managing Organizational Systems in Transition", joint master degree in 3 years common to HEC Liège and the Faculty of Social Sciences, with specific courses and seminars on the challenges of the transformation of the labor market (particularly in relation to issues of digitalization and new forms of employment) as well as on the evolution of social dialogue and industrial relations. The teaching load also contains other courses related to these topics, taught in the current Bachelor and Master in Management Sciences (day and evening classes) as well as in the Master in Human Resource Management.

In total, the teaching load counts 6 courses, taught in French or in English depending on the programs concerned:  Digitization and Labor Market (Master course, 5 ECTS, in English)  Industrial Relations, Social Dialogue, and Collective Bargaining

– Evolution and Current Practices (Master course, 5 ECTS, in French)  Strategic Issues in Skills and Training Management (Master course, 4 ECTS, in French or in English)  New Forms of Employment and New Forms of Organization (Master course, 4 ECTS, in French or in English)  Globalization, Labor Markets, and Industrial Relations (Bachelor course, 5 ECTS, in French)  Ecological Transition, Sustainable Development and Employment (Master course, 5 ECTS, in English) In addition, the holder of this position will be expected to supervise master theses and internships on the before-mentioned topics and, more generally, on issues related to Human Resource Management. Research The evolution of the labor market and of the employment forms linked to the digitalization of the economy (artificial intelligence, robotization, platform work, international subcontracting, self-entrepreneurship, project or contract work, professional self-employment, etc.) as well as the evolution of social dialogue and industrial relations offer a wide range of research perspectives.

As such, it will be expected from the future holder of the position that he/she develops high level scientific research projects and regional, federal and 2/3 international research partnerships on these issues, in line with and complementary to the research projects already carried out at the LENTIC (Research Center on New Ways of Working, Innovation Dynamics and Change Processes) research center. He/she will be expected to raise funds to support the development of these research activities (funds that should notably allow the hiring of researchers and/or PhD students he will supervise). He/She will also be expected to publish the results of his/her work in top-ranked peerreviewed scientific journals, in French and English, and to contribute to the reputation of HEC Liège internationally. Community Outreach Similarly, the future holder of this position will be expected to develop initiatives on the before-mentioned topics in terms of services to the external community. In particular, strengthening the training offer of HEC Liège Executive Education on the practices of social dialogue and collective bargaining as well as on the challenges of the digitalization of the economy for the labor market will be one of the priorities entrusted to the future holder of this position. He/She will also be expected to be involved in the academic life of the HRM department and of HEC Liège.

Profile

- You have a PhD or will receive a PhD before the appointment in the following or related fields: Management Sciences, Social Sciences;

- You are fluent in French and in English (you’ll have to teach in French and English as well as to develop and to take part in both regional and international research networks);

- You have published scientific articles and/or presented papers at scientific conferences on the topics of the position to be filled; - You master qualitative and/or quantitative research methods;

- You demonstrate a strong interest for the evolution of the labor market and of the employment forms linked to the digitalization of the economy as well for the evolution of the social dialogue and the industrial relations;

- You can propose a structured research agenda on these topics that is consistent with and complementary to the research activities currently conducted in the HRM field at HEC Liège;

- You are interested in and ready to conduct both research and action-research activities (as it is one of the specificities developed by the Faculty members of the HRM field at HEC Liège);

- You demonstrate an ability to teach courses at both the undergraduate and graduate levels as well as to animate Executive Education type trainings;

- You are available for punctual teaching and research missions abroad. Objectives Tenure track candidates start with limited teaching duties allowing them to allocate 40% of their working time to research activities.

A positive evaluation at the end of the 4-year probation period is subject to the candidate’s demonstrated performance in teaching and research. In particular, with regard to research, the candidate is expected to

- publish scientific articles in relevant and top-tier refereed economics and management journals, as well as books and book chapters (see HEC Liège Academic Journal Guide & Academic Book Publishers);

- develop new research projects and write grant proposals for attracting internal and external research funding; - supervise doctoral research;

- be involved in international research networks;

- actively take part in the organization of research activities of the corresponding strategic field at HEC Liège, such as research seminars, workshops, and scientific conferences;

- participate in research projects and missions for the account of, and grow partnerships with, private organizations and/or public authorities. In addition, the candidate is expected to

- deliver high quality teaching; - develop new and active teaching methods;

- contribute to the dynamics of pedagogical innovations currently carried out by the Faculty members of the HRM filed (elaboration and use of digital solutions, case studies, problem-based learning, business games, etc.). 3/3 - supervise Master theses and internships;

- contribute to the continuing evolution of the School’s teaching programs;

- be involved in the Executive Education activities of HEC Liège.

Application package:

- Motivation letter and curriculum vitae showing relevant experience/expertise in research and teaching;

- List of publications and international and national collaborations/projects;

- Letter describing their research interest (5 pages at most);

- Two recommendation letters. To be sent to Postesacademiques@uliege.be by February 8th at the latest, with a copy to the dean (dean.hecliege@uliege.be).

For further information, contact Mrs Jocelyne Robert, Head of Management Department, HEC Liège (Jocelyne.robert@uliege.be). The salary grids and their rules of application are available from the University’s Human Resource Office: Mrs L. Depas – tel.: +32 4 366 52 04 – Ludivine.Depas@uliege.be Academic posts are allocated for a fixed term of four years which may lead to a permanent appointment. Exceptionally, a post may be allocated immediately on a permanent basis. In the case of a four-year appointment, the person concerned will be assessed at the end of the third year. If the outcome of the assessment is negative, the person concerned shall complete their four-year term with no possibility of an extension. If the outcome of the assessment is positive, the person concerned will be appointed on a permanent basis.

22e Université de Printemps de l'IAS Brest

Cher adhérent.e et/ou sympatisant.e de l’IAS,

En ce début d’année 2021, nous reprenons une habitude que l’année écoulée nous avait forcé à mettre de côté. Si vous le souhaitez, vous pouvez envoyer une proposition de communication pour la 22e Université de Printemps qui se tiendra dans la BBS, Brest Business School les 27 et 28 mai prochain.

Vous le savez, le thème est particulièrement d’actualité : « Audit social et RSE au travers de la chaîne globale de valeur ». À l’heure où se reconfigurent les chaînes d’approvisionnement et de sous-traitance, il me semble que nous avons un regard original à proposer.

Envoyez-nous une proposition et avec J.M. Peretti, J. Moussavou et A. Ait Razouk, nous saisirons le Conseil scientifique qui vous répondra très rapidement. Je me réjouis de cette opportunité de reconstituer physiquement la communauté IAS et de l’élargir à tous ceux qui viendront pour la première fois.

Vous pouvez également consulter notre site : auditsocial.world qui a été mis à jour récemment, en particulier grâce au travail de Monique Pottevin qui, depuis le 1er janvier, a remplacé notre secrétaire Christiane Deshais.

Vous pouvez entrer en contact avec elle via l’adresse : secretariat@auditsocial.world pour obtenir des informations. Une nouvelle année et une liberté retrouvée, que 2021 vous apporte la réussite dans vos projets.

Cordialement

Jacques Igalens

Président IAS

Appel à contributions revue resadderse

Appel à contribution Numéro double 45& 46 -Revue trimestrielle ISSN 2103-8651 - Hyponyme/ Hyponym- Vol n°45, 1er trimestre Année 2021

Téléchargez l’appelà contributions

JOB OFFER – PHD CANDIDATE (FULL-TIME, 4 YEARS)

We are looking to recruit a PhD Candidate to work on a project on the impacts of the COVID-19 crisis on Belgian healthcare institutions. This is a full-time, four-year research grant, available immediately.

Main tasks You will work as a PhD Candidate under the joint supervision of Prof. François Pichault (LENTIC/HEC Liège) and Prof. Christophe Dubois (Faculty of Social Sciences/Liège University). As a PhD Candidate, you will conduct a research project on the effects of the COVID-19 crisis on hospitals (of which a detailed description is provided below).

JOB OFFER – PHD CANDIDATE (FULL-TIME, 4 YEARS)

Your main tasks will include: a) performing

a) literature review on relevant theme and theories;

b) collecting empirical data through fieldwork within hospitals;

c) conducting rigorous analyses of your material;

d) communicating on your research results in scientific conferences;

e) producing high-quality outputs, including scientific journal articles and a thesis

As a PhD Candidate, you will enrol in a PhD training program of 60 ECTS to support the realization of your thesis. You are expected to work in relative autonomy, to manage your workload and your tasks, to commit time and effort to the research project, and to display initiative, creativity, and scientific curiosity. PhD Candidates may, depending on their interests and on a case by case basis, be assigned other tasks to broaden their expertise – research-action missions in firms, participation in teaching activities, organization of seminars, etc.

Key competencies 

Requirement: Master degree in Management science, Human Resource Management, Sociology, Work Psychology, or equivalent 

An appetence for research, familiarity with qualitative research methods, and a basic understanding of organizational and management theory  Proficiency in French (for the field work) and in English (for scientific productions) 

Having obtained a Master thesis with a grade is an asset 

Prior knowledge of the healthcare sector is an asset, but not a prerequisite

How to apply Applications should include

1) a CV that provides information with regard to the key competencies as specified in this job offer (please indicate the title of your thesis and the grade obtained);

2) a cover letter (max. one page) detailing your motivation for working as a PhD Candidate. Applications must be sent to Grégory Jemine, Postdoctoral Researcher at the LENTIC (gjemine@uliege.be), for January 4 at the latest. Suitable candidates will be recontacted for an interview.

For more information, do not hesitate to contact us at the mail address above.

The research project: a post-crisis analysis of organizational learning and emerging norms in healthcare institutions Since its outbreak in China, the COVID-19 crisis has deeply affected the health sector in various countries worldwide, and most especially hospitals. Early literature suggests that hospitals have faced shortages of material resources and critical supplies as well as major changes in their workforce (such as absenteeism, the creation of temporary teams, and the displacement of specialists). Emergency telework and telemedicine policies had to be implemented, and information as well as communication management became key issues during the crisis. Yet, at the current time, there is little empirical data on how Belgian hospitals managed these challenges, nor on how they plan to draw lessons from the crisis and adapt for the future. In light of the issues highlighted above, the goals of the research project are twofold: first, it aims to provide a better understanding of how Belgian hospitals reacted to the aforementioned challenges, by drawing on crisis management and organizational adaptation theories. Second, the project investigates the return to a “normal”, post-crisis working context in hospitals, hence mobilizing the literature on emerging norms and organizational learning. The research is based upon three qualitative case studies conducted in three hospitals, and will involve interviews with three target groups: deciders and directors; health workers who were at the forefront during the crisis; and health workers who were temporarily displaced for dealing with the crisis. Interviews will be structured on the basis of a literature review that includes at least the four aforementioned challenges (shortage of resources, workforce changes, telemedicine and teleworking emergency implementation, and communication management). The project would be conducted by a PhD student co-supervised by François Pichault and Christophe Dubois.

31ème congrès de l’AGRH à Tours du 4 au 5 mars 2021 en distanciel

« Vers une approche inclusive de la GRH ? »

Promotion de la « Diversité et de l’Inclusion » en entreprise, réflexions sur la « culture inclusive », approche par le « management inclusif », la mobilisation du concept d’inclusion, concept initialement étudié sous l’angle de l’inclusion sociale et de l’inclusion scolaire, s’est largement développée ces dernières années au niveau des organisations (Roberson, 2006 ; Shore et al., 2011 ; Nishii, 2013 ; Mitchell et al., 2015). Shore et al. (2011) définissent l’inclusion comme le degré́ à partir duquel un individu se perçoit comme un membre d’un groupe au sein duquel ses « besoins » d’appartenance et de singularité sont satisfaits.

Comme le suggère Nishii (2013), les environnements inclusifs sont caractérisés par un engagement collectif destiné à intégrer des identités variées en vue de créer de nouvelles compétences. Cette responsabilité́ implique que chacun puisse s’épanouir professionnellement sans avoir à se conformer à une norme et en étant reconnu pour ce qu’il est. Traiter les questions liées à l’inclusion amène également au sujet de la régulation du sentiment de justice sociale chez les individus. Il est vrai que le thème de la reconnaissance s’avère être d’actualité car les principales préoccupations économiques et sociales s’orientent autour de cet aspect de la gestion des ressources humaines : montée de l’individualisme, fragilisation des solidarités, perte de sens dans le contenu du travail, perte de repères par rapport aux pratiques managériales, recherche de lien social, rôle majeur des technologies de l’information et de la communication dans la vie privée comme dans la vie professionnelle.

Considérer la question de l’inclusion dans le monde professionnel ne peut se limiter à l’organisation et doit envisager l’évolution du travail et l’accès à celui-ci pour penser un environnement inclusif. En effet, dans un contexte d’inégalités persistantes, les mondes de l’emploi et de la formation ont connu de profondes mutations ces dernières années. Par exemple, avec l’évolution numérique et la digitalisation, la fin de la dernière décennie a accru la possibilité́ de mettre en lien l’offre et la demande de services par des plateformes dans une nouvelle économie collaborative. Dès lors, la promesse d’inclusion par le travail que supposent ces nouveaux modèles suscite un vif intérêt et interroge sur leur capacité́ à réellement donner accès à l’emploi à tous.

Le tour d’horizon à propos de l’inclusion dans la gestion des ressources humaines amène à envisager la question du territoire et des réseaux. En effet, les territoires s’organisent pour créer davantage d’inclusion économique et sociale par le biais de projets visant le développement local durable et inclusif. La société́ intégrative a cédé la place à la société́ inclusive (Bouquet, 2015), laquelle cherche à identifier les conditions et pratiques visant à inclure ses populations et à leur permettre de participer à la vie en société́ aux niveaux économique, social et culturel (Gardien, 2015). À ce sujet, la collaboration entre les acteurs d’un territoire (institutionnels, associations, petites et grandes entreprises, etc.) est importante et soulève la dimension réticulaire d’une volonté́ territoriale de favoriser l’inclusion. L’identification et la mise en relation des acteurs et des ressources pouvant contribuer à la réussite d’une telle démarche autour d’une problématique commune constitue ainsi un enjeu primordial et nul doute que les services RH des différentes organisations et autres acteurs de l’emploi et de la formation ont un rôle à jouer dans cet enjeu sociétal.

Dans ce contexte, de nombreuses questions se posent quant aux rôles de la gestion des ressources humaines :

-        En quoi l’inclusion d’individus aux parcours atypiques fait évoluer les organisations ?

-        Dans quelle mesure la GRH permet-elle de révéler et promouvoir les singularités ?

-        Quelles pratiques RH peuvent favoriser l’inclusion ?

-        Comment accompagner les managers dans des modes de management plus inclusifs ?

-        Face à la promotion de la singularité, quid de l’identité organisationnelle ? De l’identité professionnelle ?

-        Dans quelle mesure peut-on parler de culture organisationnelle inclusive ?

-        En quoi une politique RH volontaire d’inclusion modifie les pratiques de recrutement, de développement des organisations ?

-        Les politiques d’inclusion sont-elles une nouvelle voie pour la qualité de vie au travail ?

-        Quelles limites organisationnelles ou territoriales aux politiques RH inclusives ?

-        En quoi les démarches inclusives faciliteraient-elles la gestion des nombreux défis organisationnels que soulève l’intelligence artificielle ?

-        Quelle convergence entre les discours inclusifs et les actions tangibles des organisations ?

-        Comment penser les relations entre individus dans des structures virtuelles et souvent éclatées ?

-        Dans quelle mesure l’approche inclusive permet-elle de d’enrichir les politiques de gestion de la diversité, de la mixité ou du capital humain ?

-        Quelles démarches de responsabilité sociale concourent à l’inclusion dans l’emploi ?

Au-delà de cette thématique, toutes les contributions témoignant de recherches contemporaines en GRH seront également les bienvenues. Par ailleurs, les contributions en langue anglaise sont tout à fait envisageables.

Références bibliographiques :

Bouquet B., (2015), L’inclusion : approche socio-sémantique, Vie sociale, 11(3), p.  15-25

Gardien E., (2015), L’inclusion en pratiques : L’exemple de JAG, une ONG de personnes polyhandicapées vivant au cœur de la société suédoise, Vie sociale, 11(3), p. 81-95

Mitchell R., Boyle B., Parker V., Giles M., Chiang V. & Joyce P. (2015). Managing Inclusiveness and Diversity in Teams: How Leader Inclusiveness Affects Performance through Status and Team Identity. Human Resource Management, 54(2), 217-239.

Nishii, L.H. (2013), The Benefits of Climate for Inclusion for Gender-Diverse Groups. Academy of Management Journal,56(6), 1754-1774.

Roberson, Q. M. (2006). Disentangling the Meanings of Diversity and Inclusion in Organizations. Group & Organization Management,31(2), 212-236.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011). Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research. Journal of Management, 37(4), 1262–1289.

Calendrier des soumissions :

Les soumissions devront être déposées sur le site : https://agrh2020.sciencesconf.org (site en cours de construction).

·        1er mars 2020 : dépôt des intentions de communication.

·        10 avril 2020 : dépôt des communications sur la plateforme du congrès AGRH Tours 2020.

·        12 juin 2020 : date limite de réception des textes avec les modifications demandées.

·        30 septembre 2020 : propositions de communication à un atelier doctoral

Les propositions de communication se feront dans le cadre du thème de l’AGRH et s’intégreront dans le cadre d’ateliers classiques ou deTRACKS.

Les TRACKS sont des sessions thématiques de l'AGRH d'une demi-journée à une journée. Elles sont animées par un groupe spécifique d'organisateurs mais les communications sont évaluées selon les mêmes modalités que les communications soumises dans le programme général. La liste des TRACKS est disponible sur le site du congrès AGRH 2020.

Il est également possible de proposer des projets de symposium. Date limite de dépôt : 30 juin 2020. Les symposiums visent à développer les échanges avec le monde socio-économique. Ce format consiste aussi à favoriser des sessions dédiées à une thématique commune à travers la proposition concertée de plusieurs communications articulées autour d’un sujet novateur, important, émergent ou d’actualité.

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Cinq prix seront remis à l’occasion du 31ème congrès de l’AGRH Tours 2020 : prix de la meilleure communication, prix de la meilleure communication « jeune chercheur », prix du meilleur cas de GRH et de l’innovation pédagogique, prix du meilleur évaluateur et prix de la meilleure communication atelier doctoral.

Une sélection des meilleures communications sera publiée dans la revue @grh.

Comité d'organisation : Jocelyne Abraham, Elise Bonneveux, Adeline Gilson, Annabelle Hulin, Typhaine Lebègue, Adama Ndiaye, Séverine Ventolini.

Présidence du Comité scientifique : Charles-Henri Besseyre des Horts (AGRH), Eric Davoine (AGRH), Florence Noguera (AGRH), Annabelle Hulin (IAE de Tours, VALLOREM), Séverine Ventolini (IAE de Tours, VALLOREM).

Pour toute information complémentaire, consulter le site internet du congrès : https://agrh2020.sciencesconf.org

Contact : agrh2020@univ-tours.fr

Smart Lab Lability recrute un.e contractuel.le.s post-doctorant.e

Bonjour,

Dans le cadre d’un projet de recherche interdisciplinaire, financé par la Région Île-de-France, le Smart Lab Lability recrute un.e contractuel.le.s post-doctorant.e à compter du 1er février 2021 pour une durée de 2 ans.Le/la post-doctorant.e recruté.e sera rattaché.e au laboratoire de recherche IRG (Institut de Recherche en Gestion) et développera ses travaux en lien avec l’opération de recherche « La résilience organisationnelle au prisme de la déspatialisation ».Les candidatures doivent être envoyées à Rebecca Dickason (rebecca.dickason@univ-eiffel.fr) et Gérard Hégron (gerard.hegron@univ-eiffel.fr) au plus tard le 30 décembre 2020. Pour plus de détails, voir le texte complet de l'appel à candidatures sur le site de l'IRG.

Bien cordialement,

--

Rebecca Dickason

Maître de conférences
Institut de Recherche en Gestion (IRG) | https://irg.univ-paris-est.fr/
Université Gustave Eiffel
5 Boulevard Descartes • Champs-sur-Marne
F-77454 Marne-la-Vallée Cedex 2 • FRANCEuniv-gustave-eiffel.fr

Webconférence Club ESSEC RH « UP SKILLING LES 10 REGLES D’OR DES ENTREPRISES QUI APPRENENT VITE »

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Webconférence Club ESSEC RH « UP SKILLING LES 10 REGLES D’OR DES ENTREPRISES QUI APPRENENT VITE »

Le Club ESSEC RH a le plaisir de vous convier à une conférence :

Distancielle … le Mercredi 9 Décembre à 18h

(lien Zoom envoyé après inscription)

 UP SKILLING LES 10  REGLES D’OR DES ENTREPRISES QUI APPRENENT VITE

 Confrontation aux défis numériques, économiques et écologiques, ambitions de transformer les organisations auxquels s’ajoutent les challenges sensibles posés par la crise sanitaire du Covid-19, autant de paramètres qui   nécessitent une grande capacité d’apprentissage au sein des entreprises à la fois aux niveaux individuels et collectifs.

 En croisant les pratiques d’entreprises référentes et les travaux académiques les plus récents Frédéric Petitbon nous propose d’explorer l’évolution de l’apprentissage organisationnel  de manière disruptive. Ils nous parlera par exemple de « passeurs de connaissance» versus les « cultural brokers »  …Plus globalement il abordera l’apprentissage tant pour les équipes que pour les organisations, cela « à l ‘échelle »…

Bref se fondant sur un ouvrage dont il est co-auteur et qui identifie les 10 règles d’or qui peuvent faire de votre entreprise une « learning company », qui apprenne vite et à grande échelle nous verrons ainsi comment : donner envie à chacun de faire autrement,  savoir déclencher l’acte immédiat, organiser des rituels et  la percussion des idées, réunir les conditions et piloter à grande échelle la démarche d’apprendre, devenir un « learning dirigeant L’upskilling n’est pas en effet qu’une seule de question de formation, tel l’éclairage de pratiques d’entreprise tel sera le sujet de conviction développé

Frédéric Petitbon Associé PwC Consulting et auteur de plusieurs ouvrages, diplômé de l’ESSEC et de Sciences Po (DEA Sociologie des organisations). Il accompagne de nombreuses entreprises internationales dans leur démarche de changement (Air France, France Télécom, Bouygues, L’Oréal…)

 Si vous êtes intéressés par cet événement, n’attendez plus ! Inscrivez-vous vite ICI !

 Le lien de connexion vous sera envoyé après inscription, le jour J.

 Je m’inscris !

L’entreprise à la carte: une innovation pour fidéliser

L’entreprise à la carte: une innovation pour fidéliser

L’entreprise à la carte: une innovation pour fidéliser Jean-marie Peretti 2003678 Views View PDF ▸Download PDF

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La revanche de la relation humaine par Charles-Henri Besseyere des Horts

En ce début décembre 2020 beaucoup d'incertitudes subsistent quant à l'évolution de la #crisesanitaire mais une certitude demeure : celle de l'obligation du #télétravail jusqu'à mi-janvier 2021 partout où c'est possible...

Ma nouvelle chronique, publiée dans l'hebdomadaire ENTREPRISE & CARRIÈRES du 30/11 au 6/12, interroge l'enthousiasme limité des entreprises pour ce qui a été présenté par certains comme l'avenir du travail. Les raisons légitimes de ce #désamour se trouvent d'abord dans le manque de réflexion sur une évolution des #pratiques_managériales et la #situation_inégalitaire des personnes en télétravail.

L'idée principale de cette tribune est qu'il faut chercher ailleurs une autre raison de cette réticence à pratiquer le télétravail à 100% : le manque de #relation_humaine si importante dans le contexte du travail que l'on a habituellement à la machine à café ou tout autre lieu dans l'entreprise... Les jeunes sont beaucoup moins favorables au télétravail contrairement aux prévisions. Ils souffrent de l'isolement face à un écran sans pouvoir le compenser par des moments conviviaux dans des bars et restaurants depuis quelques semaines...

Les #DRH doivent tenir compte de la #sécurité_psychologique dans leurs négociations actuelles ou futures sur le télétravail

“PENSER ET AGIR COMPETENCES” UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR LES ÉTABLISSEMENTS ET LES FORMATIONS ?

Livre blanc sur l'Orientation Compétences Aline SCOUARNEC, Franck BRILLET, Jean-Philippe PEDE, Gérard CASANOVA, Christèle BEAUCOURT, Déborah ARNOLD, Sandrine NOBLET, FLorence DUCREAU & Alain HENRIET

“PENSER ET AGIR COMPETENCES” UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR LES ÉTABLISSEMENTS ET LES FORMATIONS ?

Ce livre blanc présente le cadre général du contexte réglementaire actuel, les démarches possibles pour transformer les maquettes en blocs de compétences, les outils à disposition, dont notre référentiel de compétences Fnege-Aunege et un guide pratique pour passer à l’action. Dans cet édito, Franck Brillet et moi-même partageons en avant-première notre vision de ce changement de paradigme.

7La construction des formations en blocs de compétences constitue un véritable changement de paradigme mais ce changement oblige une lecture à multi-niveaux des transformations qu’il initie.

8On peut considérer ces transformations comme nécessaires et utiles si l’on veut réussir son orientation compétences. Ces multiples transformations s’encastrent les unes aux autres et elles touchent, entre autre, la vision et la stratégie de l’établissement concerné, les programmes et les contenus des formations, des diplômes ou certificats, etc.

9Parmi ces transformations et d’autant plus dans le contexte actuel on ne peut écarter la problématique des lieux de formation et des modalités d’organisation. Cette transformation appelle d’ailleurs les questions de pédagogie et de didactique mais également celles de l’évaluation et de la reconnaissance de ces compétences.

10Concernant la vision et la stratégie, si l’objectif historique était de délivrer du savoir et d’organiser cette transmission, les transformations en cours nous engagent au développement de l’employabilité de nos étudiants et l’accompagnement de leurs parcours professionnels. On passe ainsi d’une consommation plutôt « passive » du savoir, reposant sur des stratégies défensives au regard des besoins du marché, à une stratégie « pro-active, coconstruite et innovante » avec l’ensemble des parties prenantes et ce, tout en favorisant la Formation Tout au Long de la Vie - FTLV.

11Concernant les programmes et contenus de formation, si traditionnellement les enseignements étaient organisés en cours/TD, autour de la construction d’unités d’enseignement demain on raisonnera en blocs homogènes composés parfois de plusieurs anciennes UE. À une approche très disciplinaire, thématique et plutôt théorique avec des parcours assez standardisés pour des étudiants en masse se substituera une approche inter/pluridisciplinaire, appliquée et permettant d’offrir des parcours personnalisés voire sur mesure. On élargit ainsi son portefeuille « clients » en s’adaptant aux besoins et aux attentes du marché. Cette orientation compétences nécessite l’adoption d’une orientation marché.

12En termes de lieux et de modalités, l’actualité a d’ailleurs permis de consacrer la faisabilité de l’ensemble des modalités possibles de l’enseignement à distance. Hier, l’unité de référence était la salle de classe avec une organisation de l’espace bien précise, reflétant la séparation des rôles entre le Maître et les élèves et la pédagogie dite descendante. Les innovations permettent aujourd’hui d’avoir des lieux multiples, des salles de classe réorganisées avec du mobilier modulable mais également des salles de classe virtuelles via des plateformes d’enseignement à distance. De plus en plus, l’approche est « phygitale », dynamique, évolutive et adaptative en fonction des besoins mais aussi des situations.

13Pour ce qui est de la pédagogie et de la didactique, en adoptant une logique de blocs on ne peut faire l’impasse de la didactique (transposition des savoirs pour qu’ils soient transmissibles auprès des apprenants.) au travers de réflexions sur les supports, la progression des apprentissages, etc. La pédagogie s’intéressera plutôt à la mise en œuvre c’est-à-dire globalement aux techniques. On peut parler des types de dispositifs comme le choix d’un travail sur le niveau étudiant / groupe / classe. En parlant logique de bloc, on doit s’attendre à privilégier la pédagogie par projet, la pédagogie active, les dispositifs de tutorat et d’accompagnement personnalisé.

14Enfin, en termes d’évaluation et de reconnaissance, l’évaluation des compétences acquises sur la base des activités pédagogiques organisées par les équipes et non plus uniquement des ressources mises à disposition vient remplacer le traditionnel « contrôle des Connaissances ». On ne note plus l’acquisition d’un savoir, bien souvent théorique, on évalue la mobilisation d’un portefeuille de compétences en situation. La certification prime sur le diplôme et les formes renouvelées comme les badges numériques entre autres peuvent venir attester d’une montée en compétences, et ce au service de l’employabilité.

15Il y a bien, dans cette démonstration, l’illustration concrète d’un changement de paradigme au sens maffesolien du terme : on renverse la table, voir on se passe de la table ! Si hier, la logique de l’AVOIR prédominait, avec à titre d’exemple, la structuration d’un CV listant l’ensemble des acquis, on constate que la tendance actuelle et à venir valorise l’ETRE, la Personne dans toute sa globalité et sa diversité. Le portefeuille ou passeport de compétences remplace le CV historique.

16Bonne lecture et RDV à la rentrée pour découvrir l’intégralité de ce livre blanc et déjà sur le site d’Aunege pour visionner le webinaire : http://www.aunege.org/actus/article/250/webinaire-penser-et-agir-comp-tences.

Appel à com. Subsidiarité

Chers amis, 

 L'IPC organise, en partenariat avec l'IHP, la SPSG et la Rimhe, une journée d'études : " Le défi de la subsidiarité en entreprise"
Le 29 octobre 2021 à Paris
Date d'envoi des projets de communication (1 ou 2 pages) : 15 janvier 2021

Pour diffuser l'appel à communications, oici de quoi renvoyer facilement vers le document, pour faciliter sa diffusion : 

https://ipc-paris.fr/wp-content/uploads/2020/10/Appel-a_-com-Journe_e-d-etudes-Subsidiarite.pdf

Un grand merci à ceux qui ont déjà transféré l'appel, 

Bien à vous,

Philippe Jacquinot <philippe@jacquinot.fr>

Décrets du 1 novembre 2020 à propos de la covid 19

https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf?id=TcHq2fNAI00WabSuJO3bn9w8THC9Ur0eP8vGw73cWt4=

https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf?id=TcHq2fNAI00WabSuJO3bn4hwvMXPOPNZ5JP4BnMJBZ4=

La gestion innovante des normes

Chères et chers collègues,

Notre dernier ouvrage montre que la gestion des normes - sanitaires, environnementales, sociales ou financières - est un levier puissant de sortie de crise pour les entreprises et les organisations (collectivités, Etats...). Les avantages que tirent les entreprises et les pays ayant acquis un savoir-faire de gestion des normes sanitaires est à ce titre très démonstratif. L'ouvrage présente en particulier la dynamique d'orchestration, de négociation, d'arbitrage et d'éthique qui permet de réduire les conflits croissants de normes et les coûts cachés gigantesques qu'ils engendrent.

En remerciant notre co-auteur Nicolas Dufour (Professeur associé au CNAM), Jean-Nöel Barrot (économiste, VP de la commission des finances de l'Assemblée Nationale) pour sa préface et Pascal Perri (éditorialiste économique sur LCI) pour sa postface.

Amicalement.
Laurent Cappelletti,
Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers (Le CNAM)
Directeur à l'institut de socio-économie ISEOR

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https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-gestion-innovante-des-normes-norm.html
Livre La gestion innovante des normes

Résumé La gestion innovante des normes. Dans ce monde de normes, la gestion des entreprises et des organisations doit tenir compte des réglementations toujours plus nombreuses, pour adapter leur stratégie ou éviter des blocages de leur activité.www.la-librairie-rh.com

Sans refonte du management, ce n'est pas du télétravail mais du contrôle à distance

Chèr(e) collègue, 

Merci de trouver en pj un interview publié aujourd'hui 22 octobre  dans les pages « management »  du quotidien «Les Echos », très lu par les décideurs,  avec une  belle mise en valeur de notre association.  Un tweet et un post LinkedIn déjà assez bien relayés depuis ce matin.

https://www.lesechos.fr/thema/teletravail/charles-henri-besseyre-des-horts-sans-refonte-du-management-ce-nest-pas-du-teletravail-mais-du-controle-a-distance-1258056

N’hésites pas toi-même  à mettre en valeur l’AGRH dans les médias et sur les réseaux sociaux  par des articles et/ou tweets et posts.  

Bien à toi et bon courage dans cette période compliquée

Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, PhD
Emeritus Professor - President AGRH
besseyre@hec.fr