Retournera-t-on un jour au bureau ?

💌 Vous et moi

Je déconfine, tu déconfines, nous déconfinons...Après cette première semaine de semi-liberté, nous nous intéressons à un vieux sujet remis sur le devant de la scène ce Printemps: le télétravail. 

🎯 Cette semaine

Métro - boulot - dodo, c’est fini. 

Après avoir “lissé la courbe” du COVID pour soulager les services de réanimation, les citoyens sont maintenant appelés à lisser la courbe des heures de pointe pour soulager leurs réseaux de transport collectif. Les règles de distanciation physique imposent aux transports de réduire drastiquement leur capacité (à 25% du niveau normal, voire moins). La conséquence obéit aux lois les plus simples de la physique : si la demande se maintenait à son niveau habituel, la file d’attente de voyageurs s’étendrait sur une distance égale à deux stations de métro ! What would happen if Londoners tried to go back to normal on a socially-distanced Underground?

Il faut donc “agir sur la demande de transport”, c’est à dire limiter à la source le besoin de se déplacer.  

Problème : on a jamais fait ça. En période de vaches grasses, les pouvoirs publics étaient là pour répondre à un besoin de déplacement, pas pour le remettre en cause. Quand le piano est éloigné du tabouret, on ne déplace pas le piano : on déplace le tabouret. Tout au plus pouvait-on jouer sur le dosage entre transport public et routier pour éviter le chaos. 

Selon la mal connue Constante de Marchetti, les ménages en profitaient pour déménager encore plus loin ou chercher un meilleur travail tout en conservant un “budget temps” constant. L’augmentation des vitesses ne faisait qu’allonger les distances et augmenter l’étalement urbain. 

L’action sur la demande - les moments où l’on se déplace, le besoin même de se déplacer - a par conséquent été beaucoup plus timide. Elle a d’abord été impulsée pour des raisons immobilières : à quoi bon acquérir et maintenir des bureaux si vos équipes passent leur temps à l’extérieur ? Chez Capgemini par exemple, il est possible depuis 2011 de télétravailler 3 jours par semaine, voire plus en particulier durant la grossesse. Le flex office s’est généralisé dans les activités les plus tertiaires, personne ou presque n’ayant plus de bureau attitré avec photo des enfants près du téléphone. Pas étonnant que ce type d’entreprises ait surfé sur la crise 9 ans plus tard.

Mais les habitudes ont la vie dure. Le statu quo aurait pu encore durer quelques décennies sans l”irruption des 3 stars planétaires du Printemps 2020 : Corona, courbe et distanciation.

Comme souvent lors des crises, on assiste plus à la révélation d’un phénomène déjà bien entamé qu’à une génération spontanée de comportements nouveaux. L’hôpital a su s’adapter (en France) à l’afflux de malades. L’entreprise a su s’adapter au confinement de ses salariés. Beaucoup de travailleurs ont pu continuer leur activité loin de leurs bureaux et être aussi productifs qu’auparavant, voire même plus.

L’explication est simple : le télétravail n’a fait qu’emprunter des chemins déjà tracés. Les pratiques d’internet à la maison étaient là, l’équipement aussi. Cf. Baromètre du numérique 2019 - CREDOC. La crise a levé les dernières barrières du télétravail, les barrières psychologiques. 41% des actifs franciliens ont télétravaillé pendant le confinement. 

Le déconfinement venu, beaucoup de ces employeurs prolongent le télétravail au moins jusqu’à l’été. À quoi bon rouvrir des locaux pour enfermer les salariés dans des bulles, instaurer des sens de circulation et rendre l’accès aux toilettes plus compliqué que l’usage de Chorus Pro ? Ce qui aurait pris des semestres de négociation est décidé en une semaine.

A-t-on atteint un point de bascule ? Facebook et Apple n’envisagent pas de retour des salariés avant 2021. Chez Twitter, le changement sera définitif. Twitter Will Allow Employees To Work At Home Forever

Même chez PSA  le télétravail devient la norme. Ce sera désormais 1 jour et demi par semaine au bureau maximum. D’autres devraient suivre si la situation perdure. PSA fait du télétravail la règle, pas l'exception (€)

Bien entendu, il s’agit là de métiers bien particuliers - consultants, ingénieurs, développeurs. Pas de quoi sans doute prédire une exode massive des Franciliens vers les campagnes du Perche ou de la Drome à la rentrée. En revanche, la rupture entre lieu de travail et appartenance à une entreprise pourrait avoir des conséquences plus profondes à moyen terme. 

🧐 Et aussi

Un article du VC Ben Thompson a attiré notre attention : le télétravail va-t-il mettre fin à la gentrification des villes ? 

Dans The Rise of the Creative Class, Richard Florida liait une certaine forme d'attractivité des villes à la présence des "classes créatives" (artistes, scientifiques, consultants...). Ces catégories sociales ont investi des quartiers centraux souvent populaires pour y implanter leur mode de vie, leur culture et leur consommation. Alors que les industries et même l’artisanat quittaient ces mêmes quartiers. Ce qu'on a appelé communément la "gentrification" a eu pour conséquences négatives l'uniformisation sociale, ethnique et culturelle, au détriment des populations précédentes.

L'investisseur Ben Thompson se demande aujourd'hui si le télétravail des années 2020 ne va pas provoquer une nouvelle "fuite des blancs" (white flight) comme dans les années 70 : libérés des contraintes de la proximité avec leur lieu de travail, où les "travailleurs de la connaissance" vont-ils choisir d'habiter ? En banlieue ? À la campagne ? Près de la mer ? Si l'effet direct sera la baisse du coût du logement, quels seront les effets indirects sur les quartiers délaissés ? Lire : Location and Work

Il faut dire que la situation était pour le moins paradoxale : les entreprises les plus innovantes n’innovaient absolument pas sur la manière de se déplacer pour aller travailler. Dans la Silicon Valley, la concentration des entreprises de pointe posaient des problèmes insolubles d’accès et de hausse des loyers. Les trajets pendulaires de leurs salariés dans des bus privés avait d’ailleurs symbolisé l’absurdité de la situation. Lire : Les laissés pour compte de la gentrification

Maintenant que ces entreprises instituent le télétravail comme une norme, quelles vont être les conséquences pour les quartiers où habitent leurs salariés ? Sur les secteurs où sont implantés leurs sièges sociaux ? Vont-ils continuer à payer des loyers délirants, entraînant une inflation globale des salaires et des prix, s'ils peuvent travailler "de partout" ? On peut faire le même raisonnement, sans doute à une moindre échelle, pour la Défense ou certains quartiers de Paris.

Lire Tech Workers Consider Escaping Silicon Valley’s Sky-High Rents

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Pour prendre un peu de recul, je poserai la question différemment : si l'obligation de présence physique dans un même lieu et aux mêmes horaires disparaît, que restera-t-il aux lieux (professionnels) ? Le networking, la rencontre inopinée, l'inspiration, la créativité, le plaisir d'être ensemble...? Qu'est-ce qui fera encore "entreprise" si faire partie de la même boîte consiste à se connecter à un environnement dans le cloud ?

La question n’est pas tant de savoir si nous retournerons un jour au bureau, mais pour y faire quoi.

🤩 On a aimé

Intéressante étude sur la manière dont les utilisateurs perçoivent internet et le mobile : très positif pour eux, moins positif pour la société. People, Power and Technology: The 2020 Digital Attitudes Report

Ami·e auteur·e, voici un générateur de noms et prénoms français très malin pour vos fictions. Un chouette petit projet comme on les aime. Lorraine Hipseau

Quand Décathlon rime avec  location (de vélo). 35 modèles à louer avec assurance. Décathlon change de braquet. 

Le meilleur pour la fin…Quand la vie sociale se déplace sur les toits, cela donne ce beau reportage sur les toits de Brooklyn, rythmée par la musique impeccable de Mac Miller. Prenez le temps de fouiller il y a toute une série sur le confinement très sympa. Quarantine in motion - Jeremy Cohen sur Instagram.

LE COVID-19 ET LES RH D'APRÈS | PERSONNEL N°603

Depuis l’annonce du confinement, la plupart des responsables RH se sont employés à gérer tant bien que mal cette crise avec les ressources qu’ils avaient à disposition, tant professionnelles que personnelles. Que réserve l’« après » pour la fonction ? Sur un plan professionnel, passée la période de sidération de l’annonce du confinement, les responsables RH se sont d’abord confrontés à l’urgence de devoir participer à la transformation en un temps record des rythmes, des repères et des organisations professionnelles. 


>> Extrait de la rubrique Actualité du numéro de mai-juin 2020 de Personnel, la revue de l'ANDRH.

À ce chaos (parfois quasi « euphorique »), se sont ajoutés la participation aux cellules de crise, les annonces de mise en place du télétravail massif et/ou de mesures de chômage partiel, l’absence ou l’obsolescence de plans de continuité d’activité qu’il a fallu combler, l’interprétation des décrets qui se sont succédés, l’accompagnement de certains managers – à plus ou moins haut niveau – démunis face à la crise, et de collaborateurs en difficultés, angoissés à l’idée de devoir aller travailler, ou de passer en télétravail de manière aussi brutale, sans outils ni préparation.  

« Si certains responsables RH se sentent reposés, sereins et au clair avec leur rôle, ce n’est pas le cas de la majorité, même si la crise a pu parfois restaurer le sens de l’action pour quelques uns. »

À partir de la seconde semaine, parfois même avant, il leur a fallu participer à la réorganisation progressive et transitoire de l’entreprise, avec une accommodation au changement plus ou moins coûteuse selon les situations. Avec le « confinement durable », la modification de ce qui constitue le cadre de travail et des routines en présentiel a provoqué, pour les personnes les plus fragiles ou les moins « adaptables » (salariés ou managers), des situations à risques et des tensions, qu’il a fallu accompagner. Dans certains contextes, on a même pu voir l’émergence de tensions sociales plus ou moins marquées, avec des partenaires sociaux qui éprouvent eux même un sentiment d’impuissance, et tentent de se réapproprier une place et un rôle dans un contexte de déstabilisation et d’incertitude générale. En terme de ressources personnelles, il a fallu de nouveau se mobiliser. Or le niveau d'énergie n'est plus le même : le covid-19 fait suite aux grèves de décembre, qui elles-mêmes succédaient au mouvement des gilets jaunes. 

En outre, et comme tout un chacun, le responsable RH a plus ou moins bien vécu le contexte de confinement (il n'a pas forcément de jardin, de conjoint pour l'aider avec les enfants etc…),  il a dû lui aussi affronter les vicissitudes du travail à distance (hyperconnexion, confusion des temps de vie, surcharge de travail, interactions multiples engendrant parfois des tensions…) avec à la clé, un risque d’épuisement et de saturation. En outre, certains ont subi directement ou indirectement les conséquences sanitaires de la crise, sans parler de la peur d’attraper le virus, de le transmettre, ou du facteur aggravant que constitue le fait de partager son toit avec une ou des personnes à risques. Bref, si certains d’entre eux, au moment où commence le déconfinement, se sentent reposés, sereins et au clair avec leur rôle, ce n’est certainement pas le cas de la majorité, même si la crise a pu parfois restaurer le sens de l’action pour quelques uns.

D’autant que l’avènement du 11 mai a annoncé un début de déconfinement, mais nullement la fin de la crise sanitaire. Il va falloir vivre avec le Covid-19, la distanciation sociale, et les gestes barrières en situation de travail réel. Ce déconfinement n’annonce pas non plus la restauration d’organisations stabilisées : les collectifs de travail vont demeurer fragmentés avec une partie en télétravail, une autre dans l’entreprise. 

De même, les organisations vont devoir gérer des collectifs de travail diffractés, car tous n’auront pas vécu la même chose pendant le confinement : certains se seront sentis protégés, d’autres non ; mais tous auront changé et devront reprendre leurs marques dans cette « entreprise d’après ». Gageons que là encore, c’est vers les équipes RH que l’on va se tourner pour éviter que des fractures nouvelles se créent ou que d’anciennes se ravivent ou se déplacent, engendrant conflictualités et pertes. 

« En contexte de crise, ceux qui s’en sortent le mieux ne sont pas les moins exposés, ce sont ceux qui sont le plus soutenus. »

Face à cette charge mentale phénoménale que supportent les responsables RH, et face aux risques qu’ils encourent de voir leurs protections individuelles céder sous l’effet du stress amplifié et répété, des multiples sollicitations dont ils font l’objet, voire parfois de l’agressivité qu’ils subissent, il existe un certain nombre de points de vigilance pour le « RH d’après ». Même s’ils n'excluent pas le soutien ou l’accompagnement spécifique qu’un RH peut et même doit s’octroyer -en plus de l’indispensable consultation médicale- lorsque des symptômes surviennent tels que l’insomnie, les troubles du l’humeur, les angoisses fortes et répétées…), ils peuvent l’aider à se préserver. En voici quelques-uns : 

  1. Attention à la sur-adaptation :Un contexte de crise incite à vouloir être à la hauteur, à en faire plus, à chercher à apporter seul et vite une réponse à chaque problème. Or la crise appelle avant tout un fonctionnement en réseau et des réponses globales, co-construites. Pourtant, le vécu d’urgence -particulièrement fort dans la crise- et la dictature de l’immédiateté nous incite à vouloir répondre à tout, pour ne pas nous vivre déficient. Or, c’est justement l’acceptation de nos limites de compétences qui fonde notre efficacité réelle. Elle nous permet de durer dans la complexité et de contribuer efficacement, en évitant les écueils des logiques en silos. En période de crise, le « je ne sais pas » ou le « je ne suis pas encore en capacité de répondre ou de faire cela » sont donc plus qu’acceptables ; ils sont souvent indispensables.

  2. Penser soutien et ressources :En contexte de crise, ceux qui s’en sortent le mieux ne sont pas les moins exposés, ce sont ceux qui sont le plus soutenus. Or, l’idée de demander du soutien et de l’aide est fréquemment ressentie par celui qui l’exprime comme un aveu de faiblesse. Pourtant, c’est généralement en ces occasions, et notamment lorsque la demande est faite au n+1, qu’au-delà d’une écoute et de la reconnaissance des difficultés auxquelles on fait face, on a l’opportunité de discuter de sa place, de son rôle, des moyens que l’on a pour faire sa mission, et donc de négocier d’éventuelles marges de manœuvre ou ajustements induits par le contexte. Et parfois, cela fait la différence.

  3. Enfin, soyons modélisants :
    Faisons aux autres ce que l’on attend que l’on nous fasse. Aidons les managers à rester soutenants, et travaillons avec eux sur leurs propres ressources. De même, temporisons avec nos propres équipes, évitons le discours de l’intensification « pour rattraper le retard » (le meilleur moyen de perdre du temps) dans un contexte où seule la responsabilisation (contrairement à la culpabilisation) permet de mettre les individus en action. 

Car c’est probablement l’un des principaux enseignements que nous allons tirer de cette crise :  les bonnes pratiques sont elles aussi, et c’est heureux, potentiellement contagieuses.      

Comment le télétravail réinvente les relations professionnelles ?

Malgré la crise sanitaire, de nombreux Français continuent de travailler grâce au télétravail. Qu’il soit imposé ou non, le travail à distance est en plein essor. Les mentalités évoluent, les habitudes professionnelles changent et les relations entre collaborateurs se réinventent. Comment le télétravail change l’organisation du travail ?

Des règles et des rituels plus prononcés

 

Le télétravail ne s’improvise pas. S’il n’est pas un minimum organisé, il est voué à l’échec.  Par organisation, nous entendons de mettre à disposition des outils intuitifs pour que les collaborateurs puissent facilement échanger entre eux. Mais aussi d’indiquer de manière claire les objectifs de chacun. La dématérialisation oblige aux collaborateurs d’être davantage précis dans leurs demandes et dans leurs attentes afin d’éviter tout quiproquo. La distance permet en effet de se focaliser sur l’essentiel, de faire l’exercice de hiérarchiser ses priorités. Elle implique aussi de planifier des réunions virtuelles régulières en guise de suivi et de particulièrement veiller à respecter ces temps de discussion afin d’éviter tout sentiment d’exclusion ou de solitude chez certains collaborateurs.

Les modes d’interactions, la disponibilité de chacun et la charge de travail doivent être très clairs. Les échanges virtuels impliquent, eux, d’être encore plus directs et transparents. Il s’agit d’être plus attentif encore sur Zoom ou Skype qu’en réunion pour veiller à la bonne réception et compréhension des messages. N’oublions pas de favoriser les discussions informelles et spontanées qui ne peuvent plus se faire devant la machine à café.

 

Un management à distance basé sur l’écoute et la confiance

 

Plus que jamais, le manager ne doit pas simplement être dans l’affectation de missions ou dans le reporting à distance, ce qui est la norme. Il doit aller plus loin et être un guide, c’est à dire accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences, interagir davantage, être à l’écoute des problèmes personnels éventuels.

Pour que chaque collaborateur gagne en autonomie, le manager à distance veille particulièrement à faire des retours, à donner des objectifs, à prévoir des points d’étape. Surtout lorsqu’il s’agit d’encadrer un jeune diplômé, qui n’a pas l’habitude du fonctionnement en entreprise. Une jeune nouvelle recrue en télétravail ne peut malheureusement pas observer la manière de travailler de l’équipe pour progresser. Il s’agit donc de l’accompagner autrement, grâce à des discussions inspirantes, qui peuvent sortir du cadre purement professionnel.  Le télétravail oblige les collaborateurs à prend davantage en compte l’autre.

Un management sous pression ne peut fonctionner et risque d’envenimer les relations. Dans un climat de bienveillance, et non de défiance ou de surveillance, le manager doit faire confiance. Cela nécessite un lâcher prise de la part du manager, pour éviter, entre autres, présentéisme.

Enfin, le télétravail de masse que nous expérimentons en ce moment interroge le rôle et l’intérêt du bureau. C’est le lieu du contact social, des interactions, du développement de l’intelligence collective, de la naissance de la culture d’entreprise. Le lieu de travail n’est plus vu comme simplement fonctionnel, il devient symbolique. L’environnement physique professionnel sera-t-il réfléchi autrement une fois la crise passée et les relations entre collaborateurs repensées ? Si oui, quelles seront les innovations au cœur des lieux de travail ?

Philippine SANDER

Webinaire " Ré-inventons les Sciences de Gestion"

La FNEGE lance une série de Webinaires en partenariat avec AUNEGE, IAE FRANCE - Ecoles Universitaires de Management et l'Université du Numérique, autour du thème "Ré-inventons le travail".

Chers tous,

Le réseau IAE FRANCE, en partenariat avec AUNEGe, membre de l’Université Numérique, et la FNEGE, ont le plaisir de vous inviter au premier épisode de leur série

"Ré-inventons le travail"
Épisode 1 : Ré-inventons les sciences de gestion et du management

Le mercredi 27 mai de 16h à 18h

Nos invités :

  • Franck BRILLET, Inspecteur général de l'éducation, du sport et de la recherche. Docteur habilité à diriger des recherches en sciences de gestion

  • Michel MAFFESOLI, Sociologue

  • Yvon PESQUEUX, Professeur titulaire de la Chaire "Développement des systèmes d'organisation" du Conservatoire national des arts et métiers (Paris)

  • Aline SCOUARNEC, Professeure des Universités - IAE Caen / Past Présidente de l'AGRH

  • François SILVA, Professeur à la Kedge Business School et chercheur au laboratoire DICEN

Animé par :

  • Franck BRILLET, Inspecteur général de l'éducation, du sport et de la recherche. Docteur habilité à diriger des recherches en sciences de gestion

  • Aline SCOUARNEC, Professeure des Universités - IAE Caen / Past Présidente de l'AGRH

  • François SILVA, Professeur à la Kedge Business School et chercheur au laboratoire DICEN

S'inscrire : https://forms.gle/jdc5hUL94EQkUj3G7


Le plan marketing adapté aux RH.

Chaque évolution du recrutement a été marquée par l’émergence d’un nouvel outil (souvent) présenté comme révolutionnaire. Souvenez-vous de Qapa qui annonçait vouloir "tuer" le chômage grâce à des algorithmes qui rapprocheront l'offre de la demande.

Quelques années plus tard, on se rend compte que quel que soit l’outil - jobboards, réseaux sociaux, applications, logiciels ou ATS - les challenges que sont l’attractivité, la conversion et la fidélisation sont toujours présents.

Loin du type d’outils, la solution réside dans la stratégie. Nous, les RH, avons eu trop souvent le réflexe de mettre les outils en premier : faut-il aller sur les réseaux sociaux ? Doit-on diffuser notre annonce sur tel ou tel site?

La preuve en est des plans médias qui sont souvent développés et budgétisés pour de la diffusion de offres, sans étape stratégique en amont : audit, benchmark, étude de la cible… Tout cela est maintenant terminé.

Développer une stratégie de marketing RH. C’est parti ?

L'évolution liée à notre rapport au travail nous oblige aujourd'hui à prendre du recul sur nos actions. La difficulté de recrutement sur certains métiers - et cela vaut pour les métiers IT (ingénieurs, développeurs, data…) mais aussi pour des métiers plus opérationnels (métiers de bouche, métiers de la restauration, techniciens…) -  en fait partie, et ce malgré pléthore d’annonces multidiffusées sur tous les espaces imaginables !

Développer une stratégie marketing, c’est avant tout définir des objectifs, dits SMART, afin de pouvoir vérifier leurs réalisations.

  • Nombre de visiteurs

  • Taux de conversion

  • Nombre d’abonnés sur vos espaces

  • Ratio candidatures reçues/entretiens

Ensuite, vous allez pouvoir vous nourrir des bonnes pratiques en interne.

En effet, de nombreux métiers ont évolués au sein de votre organisation, que ce soit votre équipe marketing avec l’inbound ou vos équipes commerciales avec la vente social.

Ces pratiques peuvent vous apporter un éclairage sur les nouveaux outils, mais aussi sur les attentes de vos équipes en terme de profil idéal.

Une enquête interne sur vos valeurs, votre proposition en tant qu’employeur ainsi que sur l’expérience proposée à vos collaborateurs, va vous permettre de redéfinir vos arguments autour de votre offre RH pour mieux vous valoriser.

Vers l’inbound recruiting pour devenir (plus) stratégique. Vous êtes prêts?

L'expression d'inbound recruiting est utilisée pour désigner un mode de recrutement qui applique au marketing RH la technique de l'inbound marketing. Pour simplifier, on vous a traduit l’inbound en 4 champs d’actions :

Obtenir une visibilité et une notoriété auprès d’une cible définie

Proposer des contenus sous différents formats, et de manière segmentée sur vos supports, pour donner à vos candidats les bonnes informations au bon moment

Animer vos viviers pour nourrir vos candidats passifs et les convertir en candidats actifs

Former vos collaborateurs pour mieux les engager dans votre communication RH.

Redéfinir les supports, cibler les canaux en fonction de vos métiers et du nombre de recrutement, nourrir vos espaces avec des contenus réguliers va vous permettre de travailler sur une base de candidats de plus en plus qualifiée et réactive par rapport à vos besoins et vos attentes en terme de profil.

Grâce à l’inbound recruiting, vos supports RH - sites carrière, page entreprise et offre d’emploi - (re)deviendront des outils au centre de votre stratégie.

A propos de l'auteure

Camille Travers est la fondatrice de l'agence Trois virgule cinq. 

Entrepreneuse dans l’univers de la communication RH, son expérience dans le domaine du recrutement et son goût pour l’innovation lui permettent de développer sa propre approche de la digitalisation du recrutement.
Camille Travers a ainsi lancé l’agence Trois virgule cinq en 2010 afin d’accompagner les équipes RH et les dirigeants  dans la transformation digitale de leur entreprise.

L'administration va croiser les données pour des contrôles plus efficaces de l'activité partielle

Une nouvelle instruction ministérielle, datée du 14 mai 2020, détaille les modalités des contrôles qui vont être exercés par l'administration sur les demandes d'activité partielle. Le texte explique également la manière dont les données administratives vont être recoupées afin d'améliorer les contrôles opérés.

Une première instruction ministérielle a apporté des précisions sur les contrôles qui vont être opérés en matière d'activité partielle. Une seconde instruction commune de la Direction générale du travail (DGT) et de la Délégation générale à l'emploi et à la formation (DGEFP) du 14 mai 2020 complète le premier document. Cette instruction - que nous avons pu consulter - apporte des précisions sur les modalités des contrôles qui vont être réalisés. 

La régularisation postérieure des autorisations et des indemnisations

Dans le cadre des contrôles qui vont bientôt débuter, la Direccte pourra revenir sur l'autorisation d’activité partielle, "laquelle a pu être accordée par erreur ou après un examen sommaire en raison du faible temps laissé à l’instruction dans cette période spécifique". 

La Direccte pourra alors procéder au retrait de la décision créatrice de droits, si deux conditions sont réunies :

  • la décision d’autorisation est illégale (par exemple, autorisation accordée à une structure non éligible à l’activité partielle) ;

  • le retrait intervient dans un délai de quatre mois suivant la prise de la décision concernée.

L'entreprise pourra faire valoir ses observations avant le retrait, conformément au principe du contradictoire. "La conséquence du retrait est la nullité de toutes les demandes d’indemnisation prises en application de la décision retirée et donc le remboursement par l’employeur des sommes déjà perçues sur le fondement de l’autorisation qui lui a été retirée", prévient l'administration.

Le retrait de l'autorisation d'activité partielle peut s'accompagner du retrait de la décision d’indemnisation et ce, sans échéance. En effet, rappelle l'instruction, "l’administration peut à tout moment retirer une décision attribuant une subvention lorsque les conditions mises à son octroi n'ont pas été respectées". 

Les auteurs de la circulaire estiment toutefois que le retrait de la demande d'indemnisation ne sera probablement pas la mesure la plus adaptée "dans la majorité des cas rencontrés, qui seront constitués par des erreurs de l’entreprise, devant conduire davantage à une modification de la décision d’indemnisation qu’à son retrait pur et simple". 

Dans ce cas, le contrôle conduira soit au recouvrement d’un indu, soit au versement d’un complément si l’erreur est en défaveur de l’entreprise. Le document recommande aux Direccte, "dans toute la mesure du possible, de procéder à une régularisation « consensuelle » en amenant l’entreprise à reconnaître son erreur et à la corriger, conformément au principe du droit à l’erreur prévu à l’article L. 123-1 du code des relations entre le public et l'administration". 

Si l'entreprise refuse de régulariser sa situation la Direccte devra envoyer un courrier à l’entreprise portant sur l’ordre de recouvrer, qui pourra faire l’objet d’un recours hiérarchique et contentieux dans un délai de deux mois. Dans ce courrier, la Direccte informera l’entreprise que l’Agence de services et de paiement (ASP) va émettre un titre de perception. 

Des contrôles croisés

Afin de rendre ces contrôles efficaces, des procédures croisées entre administrations sont prévues, que détaille l'instruction du 14 mai 2020. 

Le contrôle sera fondé "sur trois piliers" :

  • le contrôle sur la base d’un échantillonnage ;

  • le contrôle fondé sur les extractions fournies par l’ASP ;

  • le contrôle fondé sur les signalements déposées auprès de la Direccte et des autres services partie-prenantes des contrôles  (ASP, Urssaf, etc.).

Le plan de contrôle prévoit trois types de vérifications et contrôles :

  • la détection et le croisement de données administratives via les contrôles embarqués dans les systèmes d'information (APART / SERAPIS / RTCC) et la possibilité à terme de croiser avec d’autres systèmes d'information ou bases de données nationales permettant d’identifier des anomalies qui seront ensuite traitées manuellement ; 

► Afin d'améliorer le ciblage des contrôles, un croisement de données sera effectué  lorsque les interfaces entre les bases de l’ASP et la DSN auront été créés (échanges en cours avec la DSS et le GIP-MDS), précise le texte. 

  • le contrôle sur pièces, permettant de faire un examen du dossier et des documents nécessaires aux investigations (bulletins de paie, avis du CSE,…) ; 

  • le contrôle sur place, permettant de réaliser un contrôle approfondi d’une situation voire d’interroger directement le chef d’entreprise, des représentants du personnel et des salariés, par exemple en cas de suspicion marquée de fraudes ou de signalements.

Florence Mehrez

Interdire aux chômeurs toute activité à caractère social au motif qu’ils touchent des allocations est un scandale

Alain Klarsfeld

Professeur et chercheur en gestion des ressources humaines à Toulouse Business School

Chercheur en science des organisations, Alain Klarsfeld propose dans une tribune au « Monde » de permettre aux personnes en chômage à temps partiel de valoriser leur temps libéré dans le soutien aux personnes.

Tribune. De nombreuses personnes confinées se sont découvert une passion pour les métiers de soins à la personne (« care ») ou de proximité : aide à la garde d’enfants, appels ou visites à des personnes âgées, livraisons de courses à domicile, soutien scolaire, livraison de médicaments et masques, transports de malades, travaux agricoles.

Une nouvelle entreprise – une des plus grandes de France aujourd’hui, avec 250 000 nouveaux membres entre le 22 mars et le 1er avril, selon Gabriel Attal, secrétaire d’Etat en charge de la vie associative – vient de voir le jour sous nos yeux, en l’espace de quelques jours : il s’agit de la Réserve civique-Covid-19.

Un vrai projet de société

Ses activités relèvent du bénévolat à ce jour. Mais à terme, les anciens confinés salariés en chômage partiel risquent de se retrouver chômeurs tout court, confinés ou pas.

Il semble indispensable de valoriser ces chômeurs – dès la perception de leurs allocations et au titre du versement de ces dernières – au travers de toutes ces activités répondant à un besoin non pourvu par le secteur marchand, ou en fort manque de main-d’œuvre : recyclage, santé, social, agroalimentaire, soutien scolaire, entretien des espaces naturels, auxquels il est possible de contribuer à raison par exemple, de deux jours par semaine. En gardant bien sûr un temps pour mûrir un nouveau projet professionnel.

Article réservé à nos abonnés Lire aussi  « Jamais on n’avait vu un tel engagement » : le confinement provoque un élan de solidarité

Interdire aux chômeurs toute activité à caractère social au motif qu’ils touchent des allocations est un scandale à l’échelle nationale qui dure depuis que l’assurance-chômage existe. Le scandale devient intenable dans le contexte aujourd’hui prévisible d’un effondrement de l’emploi, malgré toutes les exhortations à la reprise, lesquelles relèvent de l’incantation davantage que d’un véritable projet de société.

Au contraire, assurer les chômeurs qu’on a besoin d’eux tout de suite, au moins pour une partie de leur temps de travail disponible, nous donne à tous, chômeurs potentiels, la perspective que nous pouvons servir à quelque chose quels que soient les revers de fortune que la conjoncture nous imposera. Une telle perspective ouvre sur un vrai projet de société.

Le leadership par l'humilité

Pour Stéphanie Carpentier, experte en management des ressources humaines, la crise liée à l’épidémie de Covid-19 remet au goût du jour la nécessité de leadership par l’humilité, avec des managers au service de leurs collaborateurs pour une meilleure performance:

"La crise du Covid-19 met désormais en lumière ce besoin de leadership par l'humilité, d'autant qu'il permet en partie de répondre à ces situations de travail si difficiles : les comportements toxiques au travail très courants et les situations de travail nocives de plus en plus fréquentes rendues visibles par la crise du Covid-19 appellent en effet à une remise en question des pratiques managériales « d’un autre temps » et pourtant si encore souvent présentes."

AfterWork RH 26 MAI 2020 18h

La crise sanitaire et sociale que nous traversons aura eu au moins un effet positif: nous inviter encore plus à réfléchir à nos bonnes pratiques RH et à la place de l'employé - quelque soit son poste - au sein de l'entreprise.

Pour ce nouvel AfterWork RH 26 MAI 2020 18h Anaïs Cruypenninck et moi-même nous invitons à un échange entre Etienne AGENEAU, Charles-Henri Besseyre des Horts et vous-même sur les bonnes pratiques en terme d'accompagnement et de développement des compétences des collaborateurs.

A vos inscriptions! https://lnkd.in/dvtwpFQ

L'après Covid 19 - Le stess test de la raison d'être ?

Et la raison d’être de l’entreprise dans tout cela .... « La dimension économique ne peut être envisagée sans les dimensions humaines et sociétales" *

Ce sera à n'en pas douter l'une des perceptions des équipes... entraînant leur confiance ou leur défiance,leur déception ou leur fierté.

Avec Charles-Henri Besseyre des Horts (président de l'AGRH) nous avons voulu porter ce débat de l'impact de la crise sur la hashtag#raison_dêtre ...engagements et réalité hashtag#ANDRH

Chômage partiel: le dispositif bientôt revu

Pour la ministre du Travail, "les conditions de la reprise sont là", les entreprises vont donc reprendre à leur charge les salaires de leurs employés maintenus au chômage partiel. "Ce sera modeste dans un premier temps mais progressif", a prévenu Muriel Pénicaud.

La ministre du Travail Muriel Pénicaud a confirmé lundi que le dispositif de prise en charge du chômage partiel allait être progressivement réduit. "Aujourd'hui, il y a 12,2 millions de salariés qui sont couverts par le chômage partiel", soit "six emplois sur dix du secteur privé", a déclaré Muriel Pénicaud sur LCI, en assurant que ce dispositif avait permis d'éviter une vague de licenciements massifs.

Mais "aujourd'hui, les conditions de la reprise sont là. Donc il n'y a pas tellement de raison que ce soit l'Etat qui continue à payer l'intégralité des salaires de 12 millions de salariés en France", a poursuivi la ministre sur LCI.
"C'est pour ça qu'on va définir je pense dans la semaine quelle est la part de salaire que paiera l'entreprise", a-t-elle précisé, en indiquant que ce montant n'était "pas encore décidé". "Ce sera modeste dans un premier temps mais progressif", a-t-elle néanmoins promis.

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Une prise en charge maintenue à taux plein pour certains secteurs

Les salariés du privé mis au chômage partiel par leur entreprise bénéficient actuellement d'une garantie de 84% du salaire net (100% au niveau du Smic), que l'Etat et l'assurance chômage remboursent intégralement aux employeurs dans la limite de 4,5 Smic.

En raison du déconfinement, le gouvernement a toutefois prévu que les entreprises contribuent dans des "proportions raisonnables" aux salaires des employés maintenus au chômage partiel, après le 1er juin -- l'objectif étant d'inciter à la reprise d'activité.

Le chômage partiel restera néanmoins pris en charge "à taux plein" dans certains secteurs comme l'hôtellerie et la restauration, qui ne sont pas autorisés à reprendre leur activité.

Risque, incertitudes et danger

Faire la différence entre le risque, les conséquences et le degré d'incertitude liés à ce risque est essentiel !

👉 Et si le ciel nous tombait sur la tête ?

👉C'est quoi l'histoire ?

Avec Patrick Storhaye

Dans cet épisode du podcast Story RH nous parlons de risque, d'incertitude et peut-être même de danger Story RH le podcast RH qui ne vous raconte pas d'histoires

https://youtu.be/G2QTFKXL7e4

https://StoryRH.fr/

WEBINAIRE « Penser et Agir Compétences » : un changement de paradigme pour les établissements et les formations ?   

Voici le WEBINAIRE « Penser et Agir Compétences » : un changement de paradigme pour les établissements et les formations ?   

https://www.canal-u.tv/video/canal_aunege/webinaire_penser_et_agir_competences.55909  

Le réseau IAE FRANCE, en partenariat avec AUNEGe, membre de l’Université Numérique, et la FNEGE, vous proposent ce webinaire.

Programme : http://aunege.fr/sites/default/files/pdf/webinaire-programme-competences.pdf

Ce webinaire est chapitré, utilisez le petit menu de droite pour naviguer au sein de la vidéo d'une partie à une autre.

Il est divisé en trois parties majeurs :

Eléments de contexte et cadre légal et réglementaire
La démarche méthodologique
Les outils à disposition
Plus d'infos et documents sur l'actualité : http://aunege.fr/actus/article/250/webinaire-penser-et-agir-comp-tences

Managers : Comment Saboter (mais aussi Construire) La Confiance de Vos collaborateurs en Vous et en Eux-mêmes ?

Retrouvez les 15 perceptions néfastes des collaborateurs associés à 6 facteurs de perte de confiance et de désengagement dans l'article suivant : https://lnkd.in/gmSNM9i

Et dans le livre, les 15 leviers clés de création de confiance et d'engagement qui nous ont été livrées par des Managers et Leaders d'entreprises, Expérimentés, Bienveillants et Authentiques !

Merci : Carmen MUNOZ Ingrid ROBIL Stéphane WILMOTTE Jérôme STUBLER Pascal Demurger Vineet Nayar Ronan Le Moal Jean-Baptiste Morin Matthieu Fouquet Olivier Storch Damien Bon @PA Archambeaud MARTIN PIECHOWSKI Diane Abrahams hashtag#Citelum hashtag#Norauto hashtag#VinciConstruction hashtag#Maif hashtag#CreditMutuelArkea hashtag#LagardereTravelRetail hashtag#Onepoint hashtag#DPDGroup hashtag#Stuart hashtag#Pickup hashtag#Chronopost hashtag#GroupeLaPoste (Extrait du livre à paraître Le Management par la Confiance - Les Clés d'un Leadership Authentique et Bienveillant aux Editions Eyrolles)

Auteurs : Emily WIERSCH Charles-Henri Besseyre des Horts Olivier Truong FABIEN DE GEUSER Paul-Marie Chavanne hashtag#engagement hashtag#confiance hashtag#management hashtag#rh hashtag#salariés hashtag#collaborateurs hashtag#leadership hashtag#authenticité hashtag#bienveillance

Covid-19 : comment la French tech vient-elle en aide aux salariés ?

Depuis l’appel du gouvernement à la solidarité entre entreprises, les start-ups de l’écosystème French tech offrent leurs solutions pour venir porter main forte aux entreprises contraintes de transférer leurs opérations en ligne pendant la crise du coronavirus. Les offres sont diverses et multiples, en voici une sélection.

Les bons outils pour mieux télétravailler

Si la mise en place rapide du travail à distance a été très appréciée des salariés, elle a constitué un véritable défi pour les entreprises. Dans cette veine, Fifty propose gratuitement son offre dédiée au télétravail et à l’organisation des tâches. Si les collaborateurs peinent encore à s’approprier les bons réflexes du travail à distance, un coup de pouce personnalisé sera le bienvenu. Un bon moyen de passer des formations et des idées à l’action, même au-delà du confinement.

La start-up EMana s’appuie sur un assistant intelligent pour gérer les mails, assurément plus nombreux, avec fluidité. Elle met gratuitement à disposition ses services pendant toute la durée du confinement pour assurer le suivi de la communication intra-entreprise et une productivité au beau fixe. Du côté externe, pour prévenir une éventuelle perte de réactivité du service des relations client, Kwalys propose un bot gratuit et personnalisable qui aide à communiquer avec ses clients par chat ou appel vocal.

Accompagner les ressources humaines dans la gestion de crise

Les start-ups French tech contribuent à épauler les ressources humaines, devenues centrale à la gestion de crise du coronavirus dans les entreprises. Malgré un chômage partiel qui concerne plus de la moitié des travailleurs français, certaines entreprises continuent d’embaucher pendant le confinement. Golden Bees donne aux recruteurs un accès libre à sa plateforme de gestion de recrutement, Wan2bee.

La gestion de crise, cela s’apprend ! La licence Easy Brain pour connaître les bonnes pratiques et mieux gérer les situations telles que la crise du coronavirus est gratuite pendant le confinement. Enfin, pour bénéficier d’un regard extérieur, les PME, ETI et start-ups en besoin d’expertise complémentaire peuvent faire appel à Cokpit qui propose des créneaux téléphonique gratuits avec des jeunes retraités ou experts aguerris pour bénéficier de leur expérience sur des sujets comme les ressources humaines ou encore les finances.

Sécuriser les connexions des collaborateurs

Avec des collaborateurs travaillant de chez eux et sur des réseaux parfois peu sécurisés, la cybersécurité devient encore plus prioritaire. Frogi secure offre sa solution Plug-and-play tout au long du confinement. Cette plateforme VPN simple d’installation et d’utilisation permet de sécuriser les connexions des ordinateurs de travail pour avoir accès aux ressources de l’entreprise sans mettre en danger son patrimoine informatique.

Si la sécurisation des postes de travail a déjà été effectuée, les entreprises peuvent d’ores et déjà se renseigner sur les bonnes pratiques à la sortie du confinement pour ne pas compromettre leur cybersécurité. Advens propose un kit de sensibilisation gratuit à distribuer parmi les collaborateurs. Enfin, NXO offre trois mois d’abonnement pour profiter de leurs solutions de collaboration sécurisées compatibles avec des plateformes comme Cisco et Webex.

Soutenir l’apprentissage à la maison

Les salariés parents en télétravail, épuisés de jongler entre les enfants et leurs diverses missions quotidiennes, peuvent se tourner vers les start-ups de l’Edtech comme COLORI ou encore Magic Makers qui proposent des ateliers d’initiation au code à distance. Maplaceencrèche aide les parents de très jeunes enfants à remplacer les activités effectuées en crèche. Du côté des plus âgés, Openclassrooms a mis en accès libre toute sa plateforme, destinée aux écoles, aux apprentis, et même aux organismes de formation, pour faciliter la transition vers l’apprentissage à distance.

La crise du covid-19 pourrait bien avoir donné un coup d’accélérateur à la transition numérique ainsi qu’aux solutions de gestion de crise. Si les acteurs de la French tech font preuve de solidarité, ils ont également saisi l’occasion de contribuer à révolutionner les modes de travail.

Mae TREBUIL

Le covid-19 et les enseignant(e)s–chercheur(e)s

En quelques jours l’activité des enseignants-chercheurs a été bouleversée par la crise du covid-19.
Du fait du confinement et des incertitudes sur le monde d’après, les EC ont ajusté leurs activités d’enseignement, de recherche de contribution à la vie académique.

Dans cette enquête proposée par Jérôme Caby, futur Délégué Général de la FNEGE, Michel Kalika et Maurice Thévenet, la FNEGE souhaite prendre en temps réel la mesure des changements dans la profession d’enseignant-chercheur en gestion ainsi que leurs premières impressions sur cette expérience inédite.

Nous publierons rapidement les résultats qui nous aideront à continuer d’être pertinents et utiles dans le monde d’après que les EC en Gestion contribuent à façonner.


Merci de prendre quelques minutes pour cliquer sur le lien suivant et répondre à ces quelques questions.

https://s1.sphinxonline.net/SurveyServer/s/etudevp/FNEGE_confinement/formulaire.htm

Le Client 0. Savoir prendre soin de soi pour prendre soin des collaborateurs et des clients

Le statut est accessible

Loick Roche

92 000 abonnés ; Directeur général de GEM ; Auteur, Conférencier, Créateur de la #ThéorieduLotissement, #PaixEconomique

239 articles Suivi

Il y a, dans la marine, ce dicton : « Une main pour l’homme, une main pour le bateau ». Ce que cela veut dire, c’est très simple : toujours veiller, au cours d’une manœuvre, ou d’un déplacement, ou même immobile, à avoir une prise à sa portée. Et, parce que le marin accorde d’abord une main à sa sécurité, alors il peut accorder l’autre main au bon fonctionnement du bateau.

Plus vrai, encore, en cas de mauvais temps. Plus vrai, encore et toujours, en cas de tempête. S’accrocher à ce que les marins appellent, à juste titre, la ligne de vie. Une sur chaque bord. Pour se déplacer et, alors, pouvoir manœuvrer en toute sécurité sur le pont. 

Analogie avec les masques à oxygène dans les avions. En cas de dépressurisation, il est bien mentionné qu’il faut d’abord mettre son masque avant de porter aide ou secours aux autres personnes, y compris à ses propres enfants. 

En cas de crise, toujours d’abord penser à soi. Non pour fuir, mais pour être en état d’agir sur le pont et, ainsi, en état de prendre et d’assumer toutes ses responsabilités. Vis-à-vis des équipiers. Vis-à-vis de l’embarcation. 

Voilà pourquoi je dis, et tout particulièrement en temps de crise, en temps de tempête, que je le dirigeant, que le manager, que le chef d’équipe, doit être son premier Client ou Client 0.

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Penser pour panser le monde

Avec le Covid-19, c’est bien l’embarcation Mondialisation qui nous a débarqués ou, plutôt, jetés sans ménagement par-dessus bord. Tabarly qui avait le sens de la formule disait qu’un marin qui est éjecté, c’est un marin qui a manqué de concentration. Les plus grands marins peuvent un jour manquer de concentration. On sait comment Tabarly perdit la vie en mer d’Irlande.

Sans doute avons-nous, nous aussi, manqué de concentration. Bercés par l’illusion de notre toute-puissance, plus exactement de celle fantasmée des nouvelles technologies, des progrès de la science..., plus simplement de la mondialisation et de ses excès. Des technologies, des sciences, et une mondialisation – qui ne connaissait qu’une loi, la loi du plus fort – dont on pensait qu’elles auraient la solution à tout... 

Tout cela, aujourd’hui a pris fin. Et pour moins que trois fois rien. La mondialisation, que l’on pensait insubmersible, s’est fracassé sur quelques dizaines de nanomètres, la taille du Covid.19.

La crise sanitaire, il ne faut pas s’y tromper, est le révélateur de la fin d’un monde. Et parce que l’extraordinaire que nous vivons aujourd’hui pourrait bien devenir l’ordinaire de demain, il se peut que cette crise marque, pour de bon et seulement maintenant, notre réelle entrée dans le XXIe siècle. 

Attention, je ne dis pas que la mondialisation ne s’en remettra pas. Comme l’hydre de l’Herne, la mondialisation possède bien des têtes. Des têtes qui, bien que tranchées, se régénèrent, et même doublement. Ce que je dis, c’est que la crise – parce qu’elle nous a mis à l’arrêt (ce que l’on peut entendre d’ailleurs de deux façons), parce qu’elle nous a mis sous confinement, chacune et chacun aux fers, prisonnier de son chez-soi en quelque sorte – nous oblige à penser. Penser pour panser le monde.

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Décider et Agir

La stratégie de crise – lorsque celle-ci est d’une telle violence, d’une telle ampleur – est paradoxalement extrêmement simple : Décider et Agir.

Décider et Agir pour poser des certitudes dans un environnement anxiogène et très incertain. 

Quant aux premières décisions, elles sont tout aussi faciles à prendre. Pour une raison très simple – hors établir et très, très vite, une première mesure de ce qui arrive – surtout ne pas penser. Cela viendra. Non, appliquer les procédures. Et pour une entreprise – en cas de crise sanitaire majeure exogène à l’entreprise comme c’est le cas avec le coronavirus – celles-ci sont très claires. D’abord la sécurité et la santé des collaboratrices et des collaborateurs. Puis la sécurité et la santé de l’entreprise.

Les deuxièmes décisions exigent, elles, de penser. Au moins un peu. D’abord, prendre une plus juste mesure de ce qui se passe et des impacts possibles sur les collaboratrices et les collaborateurs dont on a assuré la sécurité, par exemple en fermant les sites, et fait basculer, par exemple et lorsque c’est possible, en situation de télétravail (ce qui permet d’assurer, pour partie et pour un temps au moins, la sécurité et la santé de l’entreprise).

Comprendre, par exemple, et dans la minute – là il ne faut pas mollir – que parler de télétravail... est en réalité un abus de langage. Contrairement à ce qu’on dit, contrairement à ce qu’on lit, la crise n’a pas mis les personnes en situation de télétravail, au sens classique, c’est-à-dire, choisi. Les collaborateurs se sont retrouvés en situation de télétravail, certes, mais sous contrainte, sous confinement et donc sous stress négatif, ce qui peut engendrer une agression psychologique. Cela n’a donc rien à voir.

Être omniprésent

On n’oublie pas, toujours Décider et Agir. 

Si vous ne le faisiez pas, alors les personnes pourraient se sentir isolées. Et il faut l’entendre au sens où Hannah Arendt l’entendait. Être isolé, ouverture à la panique, cela veut dire que plus rien ne vous relie au sol, plus rien ne vous relie au monde et là, tout peut arriver... 

Aussi, et parmi les décisions à prendre et à mettre en œuvre immédiatement, vous montrer. 

Vous montrer parmi vos collaborateurs. Être présent, un parmi eux. Vrai en temps normal, plus vrai encore en temps de crise. Vous montrer, être présent au milieu de celles et de ceux que vous dirigez est décisif. Vous poser en responsable d’un avenir commun. Cela rassure, cela donne confiance. 

Comprendre que jamais, à distance pourtant, le management de proximité n’est aussi important qu’en temps de crise. Le management de proximité, c’est revenir aux fondamentaux du management. C’est comprendre que le management, avant tout, c’est d’abord une relation physique. C’est d’abord un corps qui parle à un autre corps. Et, parce que ce management instruit une relation physique à l’autre, il permet, ici, de reconstruire des lignes de vie dans un environnement lourd de menaces mortifères.

Agir, ce peut être par des mails réguliers que vous adressez à toutes et à tous. Ce peut-être par des appels téléphoniques. Ce peut être par des rencontres et des échanges réguliers avec les équipes, via des plateformes ad hoc. Ce peut être par des temps de questions/réponses, par des vidéos... 

Agir, lorsque c’est possible, si vos équipes sont un peu conséquentes, et que vous disposez d’un management intermédiaire, c’est aussi mettre les managers, et très vite, à contribution.

Être assertif et bienveillant

La forme de vos interventions doit être assertive. Et dans les deux sens du terme. 

Par votre parole, vous exprimez une vérité de fait – vos doutes, vous les gardez pour vous. Ce que vous donnez à voir, ce doit être des certitudes. Vous savez où vous allez. Vous savez ce qu’il faut faire pour y aller. C’est cela que vous partagez avec le comment on y va. De même, vous devez aider les équipes à se projeter positivement. « On va réussir ». « On va s’en sortir et nous serons plus forts encore ». « Pas un, pas une ne manquera à l’appel au sortir de la tempête ».

Le deuxième sens du terme, c’est de savoir, dans le même temps, écouter et prendre en considération la parole des personnes. Appelons cela bienveillance, ou autre, qu’importe. L’idée, derrière, c’est de comprendre que compte la vérité de celui ou de celle qui éprouve. Ce que disait déjà Bachelard, « Le je suis est plus fort que le je pense ».

La première demande des hommes et des femmes – c’était déjà vrai en temps normal, alors vous imaginez en temps de crise – c’est d’être écoutés.

Enfin, et comme vous avez engagé votre management intermédiaire, engagez chacune et chacun. « Nous sommes tous embarqués sur la même... embarcation. » « Ce qui appelle, ici et maintenant, toutes et tous, à être à sa tâche, à être à la hauteur du moment et de ses responsabilités. » 

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Savoir donner du temps

Premier pont entre le souci que vous devez porter à vos collaborateurs et le souci qui doit être porté à vos clients, le temps. Donner du temps. Et plus encore lorsque, en temps de crise, vous n’en avez vraiment pas.

Donner ce que vous n’avez pas. Alors, parce que vous donnerez du temps, vous serez réellement présent pour les personnes à qui vous vous adressez. Alors se sentiront-elles vraiment importantes et donc, vraiment responsable du devenir commun.

Le temps c’est une drôle de chose. Parmi les personnes qui ont pensé le temps, Bergson. Philosophe, prix Nobel de littérature en 1927. Ce qu’il faut comprendre est très simple. Il y a deux grandes formes de temps. 

Le temps que je pourrais appeler le temps de l’ingénieur, le temps du politique. C’est, par exemple, le Président qui annonce le lundi 16 mars, que le mardi 17 mars à 12.00, commencera le confinement en réponse à la pandémie de Covid-19.

Et puis, il y a la durée. La durée, c’est celui qui éprouve le temps. Et le temps éprouvé, vécu, ce n’est pas le temps à l’instant t. C’est un temps qui ne suspend pas son vol, c’est un temps qui est chargé du passé. En quelque sorte, un passé qui ne passe pas. 

Pour faire passer ce temps qui ne passe pas, il faut donner une date, dire que tel jour, à telle heure, vous apporterez une réponse. Vrai pour les collaborateurs, vrai pour les clients. Question primitive, question des enfants : « Quand est-ce qu’on arrive ? » Voilà pourquoi il ne faut pas jouer avec le temps, ni des collaborateurs, ni des clients.

Délivrer des effets utiles et des solutions

Cette formulation n’est pas de moi. Elle est de Philippe Moati, économiste et directeur de l’observatoire de la société de consommation. Pensée avant-crise mais plus encore d’actualité aujourd’hui. Délivrer des effets utiles et des solutions, plutôt que des conseils à vos collaborateurs, ou des produits ou des services à vos clients, cela veut dire être présent (tiens, tiens...), être aux côtés des collaborateurs et des clients, y compris et peut-être même, surtout après les directives données aux collaborateurs, surtout après l’acte d’achat du service ou du produit par le client. Comprendre, enseignement de la crise, que le métier, désormais, c’est peut-être là que cela commence véritablement.

Cette évolution, pour la partie client – mais on voit bien comment on peut l’adapter dans le management de nos collaborateurs – c’est ce que Philippe Moati appelle passer du transactionnel, la vente-achat, au serviciel dont la définition qu’il donne est celle-ci : « Apporter des effets utiles et des solutions, être aux côtés du client pour l’aider à atteindre ses objectifs, et résoudre ses problèmes concrets. » Un serviciel qui est toujours une co-production, une co-construction avec les collaborateurs, avec les clients. 

C’est là, il ne faut pas s’y tromper, un « changement total de paradigme, car on ne se place plus du côté de ce que je gagne, la vente [s’il s’agit d’un client], mais de ce que l’autre en retire... [...] viser l’être plutôt que l’avoir » (P. Moati). 

Comprendre, et cela vaut dans ma relation aux collaborateurs et aux clients, que j’ai tout intérêt à les aider à se construire, à accroître leur autonomie, à atteindre leurs objectifs... 

Ce qui, incidemment, demande là-aussi beaucoup de temps.

* * *

Vouloir être une partie de la solution

Il y a ce qui dépend de nous et il y a ce qui ne dépend pas de nous (Épictète). Reconnaître, et la crise ne fait pas de quartier, ses zones d’impuissance, là où on ne peut pas agir. Renoncer à ses fantasmes de toute-puissance, vouloir tout dominer, vouloir tout contrôler. Reconnaissance et renoncement qui font conditions pour agir dans ses zones de vraie puissance.

-        Agir avec et pour les collaborateurs ; agir avec et pour les clients. Aller au-delà des directives et des conseils pour les collaborateurs, aller au-delà de la vente du service ou du produit pour les clients. Mais donner de la densité aux choses que l’on fait. 

-        Délivrer des effets utiles et des solutions et accompagner les collaborateurs et les clients dans leur mise en œuvre et le suivi.

Surtout, leur donner du temps, tout le temps qu’il faut. Et cela, ça ne dépend que de nous. 

À ces conditions alors, pourra-t-on peut-être, que ce soit avec les collaborateurs, que ce soit avec les clients, réussir à poser les conditions de la résilience. C’est-à-dire : « La capacité à vivre, à se développer en dépit de l’adversité ; la capacité à reprendre un nouveau développement après un traumatisme » (Boris Cyrulnik).

À ces conditions alors, pourra-t-on peut-être, comme nous le demandait déjà Nietzsche, « Aimer son destin ». Aimer son destin, cela ne veut pas dire s’y abandonner et attendre. Aimer son destin, c’est reconnaître et accepter les faits et faire au mieux avec les moyens du bord pour résoudre les problèmes qui nous sont posés. Mieux, pour progresser.

À ces conditions alors, pourra-ton peut-être, non pas nous réinventer dans notre relation aux collaborateurs et aux clients – car se réinventer c’est toujours, en bout de chaîne, refaire du même – mais bien inventer de nouvelles formes de coopération et de solidarité.

À ces conditions alors, pourra-t-on peut-être, parce qu’il n’est pas de plus grand dessein – et comme nous y enjoignait déjà Camus – être une partie de la solution et contribuer à empêcher que le monde ne se défasse. 

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Note : Cette conférence a été donnée dans le cadre du partenariat AMARC-GEM, le 7 mai 2020.

Mesures clés pour l'emploi: comparaison des différentes réponses européennes

Des concessions sont-elles attendues des entreprises en échange des mesures spéciales accordées par le gouvernement ? Les plans de licenciements doivent-ils être suspendus durant la crise liée au Covid-19 ? Comparaison, par les meilleurs cabinets d'avocats européens, de certaines mesures clés pour l’emploi adoptées en Europe en réponse à la pandémie

Des concessions (non liées à des licenciements) sont-elles attendues des entreprises en échange d’un soutien financier ou de toute autre mesure spéciale accordée par le gouvernement ?

ROYAUME-UNI (Slaughter and May)

Le 20 mars 2020, le gouvernement britannique a lancé le Coronavirus Job Retention Scheme (CJRS). Le CJRS accorde aux entreprises des subventions couvrant 80 % des salaires (dans la limite de 2.500 £ par employé par mois, plus certaines cotisations de sécurité sociale et de retraite) pour les salariés « mis à pied » du fait de l’épidémie de Covid-19. Le CJRS est administré par le HMRC (l’autorité fiscale britannique). Toutes les entreprises sont éligibles, quelle que soit leur taille, à condition que l’employeur ait un compte bancaire au Royaume-Uni et un système de paie « PAYE » en place au 19 mars 2020. Il n’y a pas de limite au montant du financement disponible. Il a été initialement prévu que le CJRS soit actif jusqu’à fin juin, et soit revu par la suite. Le gouvernement britannique n’a pas indiqué que des concessions étaient attendues de la part des entreprises bénéficiant des subventions du CJRS. Le bénéfice du CJRS n’est notamment pas conditionné au fait de ne pas verser de dividendes, ni à une réduction de la rémunération des dirigeants. Néanmoins, les entreprises bénéficiant du CJRS et qui envisagent de verser des dividendes ou réfléchissent à la rémunération de leurs dirigeants sont déjà impactées par des problématiques liées à leur réputation ou à leur communication.

FRANCE (Bredin Prat)

Le 27 mars 2020, le Ministère des Finances français a déclaré que le bénéfice de mesures favorables en matière d’impôts et de cotisations sociales (paiements différés) serait conditionné à une absence de distribution de dividendes en 2020 pour les sociétés considérées comme de « grandes entreprises ». Les grandes entreprises[1] qui demandent le report de paiement de leurs cotisations sociales doivent s’engager à ne pas verser de dividendes en 2020 à leurs actionnaires, en France ou à l’étranger, et à ne pas procéder à des rachats d’actions ou à des réductions de capital qui ne seraient pas justifiés par des pertes en 2020. Ces conditions sont soumises à certaines exceptions, notamment si la décision de verser des dividendes a été prise avant le 27 mars 2020, ou si le rachat d’actions a été conclu avant cette date. Le non-respect de cet engagement entraînera le remboursement des cotisations de sécurité sociale différées ainsi que des pénalités et intérêts pour retard de paiement.

[1] i.e. en France, une société ou un groupe de sociétés doté d’au moins 5.000 salariés ou dont le chiffre d’affaires consolidé dépasse 1,5 milliards d’euros.

ALLEMAGNE ( Hengeler Mueller)

Aucune concession n’est actuellement attendue des entreprises en ce qui concerne le soutien financier de l’Etat allemand lié à l’emploi (par exemple, allocations de chômage partiel ou possibilité de différer les paiements des contributions employeurs aux organismes de sécurité sociale des salariés). Il en va autrement pour les autres mesures de soutien financier. Différentes mesures de soutien existent en effet en Allemagne, et les restrictions dépendent beaucoup de la mesure concernée. Par exemple, pour obtenir un prêt de la Société Allemande de Prêt à la Reconstruction (Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW), une entreprise doit accepter des restrictions quant au versement de dividendes, de primes, etc. dans l’accord de prêt. En outre, si l’Etat recapitalise une société par actions allemande, le versement de dividendes, etc. est interdit pendant la durée de la période de détention. De plus, les conditions d’application des différentes mesures sont continuellement sujettes à changement. En conséquence, les restrictions potentielles doivent être évaluées au cas par cas, pour la mesure spécifique, au moment où la sollicitation d’une aide financière est envisagée.

ITALIE (BonelliErede)

Aides sous forme de garantie de prêts

Le gouvernement italien a publié un décret prévoyant, entre autres mesures d’assistance, la mise en place de prêts aux entreprise garantis par l’Etat, dans certaines limites et sous certaines conditions. L’un de ces prêts garantis prévoit certaines restrictions liées à l’emploi pour l’employeur y souscrivant. En contrepartie, à partir du 9 avril 2020, les établissements de prêt peuvent temporairement bénéficier (jusqu’au 31 décembre 2020) d’une garantie irrévocable à première demande émise par la SACE S.p.A. (une entreprise publique qui fournit des services financiers et d’assurance pour soutenir les entreprises italiennes) pour couvrir le risque lié à leur exposition aux entreprises touchées par la crise sanitaire causée par le Covid-19. Les employeurs peuvent donc accéder à un prêt garanti par l’Etat (pour une durée maximale de 6 ans), qui devra être affecté au paiement des coûts salariaux, des investissements ou à l’alimentation des fonds de roulement des usines de production ou des activités commerciales situées en Italie. Pour demander un prêt garanti par l’Etat, l’employeur bénéficiaire doit s’engager, entre autres, (i) à ne pas distribuer de dividendes et à ne pas racheter d’actions en 2020 (y compris dans toute autre entreprise située en Italie appartenant au même groupe) ; (ii) à « gérer au niveau de l’activité » par le biais d’accords syndicaux (pour des détails sur cet engagement particulier, voir la colonne ci-contre sur les licenciements).

PAYS BAS (De Brauw Blackstone)

Le 17 mars 2020, le gouvernement néerlandais a annoncé la mise en place d’une mesure temporaire de subvention salariale d’urgence (« NOW »). Dans le cadre de NOW, le gouvernement accordera aux employeurs une subvention pouvant atteindre 90 % des coûts salariaux, proportionnelle à la réduction du chiffre d’affaires de l’entreprise imputable aux mesures de prévention contre le Covid-19. Par exemple, si l’employeur s’attend à une baisse de 60 %, la subvention sera de 54 % (90 % de 60 %). Tous les employeurs peuvent bénéficier de NOW, quelle que soit leur taille, dans les conditions suivantes :

- L’employeur maintient « autant que possible » au même niveau le montant de ses coûts salariaux durant toute la période pour laquelle il reçoit une subvention ;

- L’employeur n’introduit pas de demande de licenciement pour motif économique durant la période pour laquelle la subvention lui est accordée ;

- L’employeur utilise la subvention exclusivement pour le paiement des salaires ; et

- L’employeur informe le comité d’entreprise, la représentation du personnel ou les salariés des subventions accordées.

Le non-respect de ces conditions peut affecter le montant de la subvention. Le gouvernement néerlandais procède à un examen préliminaire allégé de la demande de subvention NOW, afin de faciliter un versement rapide des sommes. La subvention NOW est accordée pour une durée de trois mois, avec une possibilité de renouvellement de trois mois supplémentaires. Après la période de versement de la subvention, un examen complet est rétroactivement effectué. L’employeur doit démontrer la réduction réelle de son chiffre d’affaires. Les grandes entreprises peuvent avoir à fournir un rapport d’audit. Le non-respect de ces conditions peut avoir une incidence sur le montant de la subvention.

ESPAGNE (Uria Menendez)

L’article 34 du RDL 11/2020, modifié par le RDL 13/2020, habilite la Trésorerie de la Sécurité Sociale espagnole à accorder des moratoires de six mois, sans intérêts, aux sociétés et aux travailleurs indépendants affiliés à un régime de sécurité sociale qui en font la demande et qui remplissent les conditions et exigences qui seront établies par arrêté ministériel. Les moratoires, s’ils sont accordés, s’appliqueront au paiement des cotisations de sécurité sociale et des contributions communes dues par l’employeur, dont la période de calcul, pour les entreprises, est comprise entre avril et juin 2020, et entre mai et juillet 2020 pour les travailleurs indépendants, à condition que les activités qu’ils exercent n’aient pas été suspendues en raison de l’état d’urgence. Les entreprises et les travailleurs indépendants, à condition qu’ils ne bénéficient pas d’un autre report, peuvent demander un report de leurs paiements de sécurité sociale dus entre avril et juin 2020, comme le prévoit le règlement de la sécurité sociale, ce qui entraîne l’application d’un taux d’intérêt de 0,5 %. Les demandes de report doivent être présentées dans les dix premiers jours civils de la période règlementaire de paiement indiquée ci-dessus.

Des concessions sont-elles attendues des entreprises en ce qui concerne les plans de licenciement ? Ceux-ci doivent-ils être suspendus durant la crise liée au Covid-19 ? Les licenciements sont-ils interdits pendant cette période ?

ROYAUME-UNI (Slaughter and May)

L’objectif déclaré du CJRS est de soutenir l’économie en protégeant les emplois. Le but de cette politique est d’inciter les entreprises à mettre leurs salariés au chômage partiel plutôt que de les licencier durant cette première phase de la pandémie. Les subventions du CJRS ne peuvent être demandées que pour les salariés conservant leur emploi. Le CJRS ne peut servir à financer les coûts afférents à un licenciement. Il n’existe actuellement aucune mesure empêchant un employeur de licencier les salariés qui n’ont pas été mis au chômage dans le cadre du CJRS. Ceci étant, l’existence du CJRS a permis jusqu’à présent d’empêcher un nombre important de licenciements liés au Covid-19 au Royaume-Uni. Reste à voir si l’existence du CJRS va amener les salariés licenciés à contester le bien-fondé de leur licenciement en se fondant sur l’existence de cette alternative. Ce n’est toutefois pas un des objectifs de cette mesure gouvernementale.

FRANCE (Bredin Prat)

Mi-mars, le gouvernement français a initialement annoncé que tout licenciement résultant du Covid-19 serait interdit. À ce jour, il est toutefois toujours possible de mettre fin aux contrats de travail. En tout état de cause, la pandémie de Covid-19 ne semblant pas constituer un cas de force majeure au regard du droit du travail français, les critères juridiques régissant les licenciements pour motif économique doivent encore être respectés.Des restrictions à la mise en œuvre de licenciements collectifs ne peuvent exister que si l’entreprise a bénéficié d’un régime de cessation partielle d’activité à deux reprises en 36 mois, ou si l’employeur s’est engagé par accord collectif à ne pas procéder à des licenciements collectifs moyennant certaines concessions de la part de ses salariés (augmentation de la durée du travail, réduction des salaires, etc.).

ALLEMAGNE ( Hengeler Mueller)

En ce qui concerne les licenciements, les dispositions légales générales relatives au licenciement des salariés en Allemagne s’appliquent. Aucune disposition facilitant, interdisant ou exigeant des concessions de la part de l’employeur en matière de licenciements n’est en place, ni n’est prévue, en raison de la pandémie de Covid-19. En détail : les licenciements pour motif opérationnel (betriebsbedingte Kündigungen) sont soumis à des exigences assez strictes et ne seraient possibles que si le manque de travail n’est pas seulement temporaire. La rupture du contrat avec offre de modification des conditions de travail (Änderungskündigung - par exemple, afin de diminuer le temps de travail et/ou le salaire) est également soumise à des exigences très strictes et n’est possible que dans des cas exceptionnels.Si un comité d’entreprise existe, il doit être impliqué lors de la rupture des contrats de travail. En particulier, en cas de licenciements collectifs massifs et de fermetures, un compromis d’intérêts et un plan social doivent être négociés avec le comité d’entreprise.

ITALIE (BonelliErede)

Selon les mesures introduites par le gouvernement, pendant une durée de 60 jours à compter du 17 mars 2020, les employeurs ne peuvent engager de procédures de licenciements collectifs. Les procédures en cours engagées après le 23 février 2020 sont quant à elles suspendues pour la même durée. Durant cette même période, les employeurs ne peuvent pas procéder à des licenciements individuels pour motif économique. Cette disposition ne s’applique (vraisemblablement) pas aux employés ayant le statut Cadre (dirigenti). En outre, cette disposition n’empêche pas les licenciements pour motif disciplinaire. Après cette période, à moins que ces interdictions ne soient prolongées, les employeurs pourront à nouveau procéder à des licenciements individuels et collectifs. Ces dispositions s’appliquent à tous les employeurs en général, peu important qu’ils bénéficient d’un soutien financier quelconque ou de toute autre mesure spéciale. Les dispositions relatives aux systèmes de licenciements d’urgence Covid-19 n’interdisent actuellement pas expressément le licenciement individuel ou collectif après le 17 mai. Enfin, comme indiqué dans la colonne ci-contre, l’octroi de certains prêts garantis par l’Etat est conditionné à un engagement de « gérer au niveau de l’activité » par le biais d’accords syndicaux. Il s’agit d’une exception au régime ordinaire, selon lequel les licenciements collectifs, s’ils nécessitent l’implication des syndicats, ne sont toutefois pas conditionnés à la conclusion d’un accord syndical (en l’absence duquel l’employeur peut donc signifier les licenciements). La formulation de la loi - « gérer au niveau de l’activité » - est assez générique. S’il semble clair que cette disposition exige la conclusion d’un accord syndical relatif aux licenciements collectifs, des doutes peuvent surgir en ce qui concerne les licenciements individuels. En l’absence de toute interprétation officielle, il est toutefois possible d’interpréter ce texte de la manière suivante :

Un licenciement unique pour motif économique prononcé sans accord des syndicats ne devrait pas constituer une violation de la loi ;

Un nombre plus élevé de licenciements - qui, bien qu’inférieur au seuil des procédures de licenciements collectifs (i.e. moins de 5 licenciements en 120 jours), a néanmoins un impact au niveau de l’activité – pourrait être considéré comme une violation de cette disposition.

PAYS BAS (De Brauw Blackstone)

Si un employeur a l’intention de mettre fin à un contrat de travail pour motif économique, la procédure obligatoire consiste à déposer une demande d’autorisation de licenciement auprès de l’UWV (autorité gouvernementale du travail) indiquant qu’il existe un motif légal raisonnable (i.e. économique) de licenciement. L’une des conditions pour pouvoir bénéficier de NOW (mesure temporaire de subvention salariale d’urgence) est, pour l’employeur, de s’engager à ne pas licencier de salariés pour un motif économique durant toute la période pour laquelle la subvention est accordée. Après le 17 mars 2020, pendant la période subventionnée, l’employeur ne peut pas effectuer de demande d’autorisation de licenciement pour motif économique auprès de l’UWV, conformément à l’article 7:669(1)(a) du Code civil néerlandais. Si l’employeur licencie malgré tout un salarié pour motif économique avec autorisation de l’UWV, la subvention versée au titre de NOW sera diminuée à titre punitif : 150 % du salaire du salarié licencié sera déduit du total des coûts salariaux éligibles à l’indemnisation sur la base de NOW. Si la demande de licenciement a été déposée pendant la période subventionnée, après le 1er avril 2020, l’employeur devra également démontrer au UWV que le licenciement ne peut pas être évité en utilisant la subvention NOW. Pour ce qui est des demandes de licenciement déposées avant le 2 avril 2020, l’UWV ne tient pas compte de la subvention NOW lors de l’évaluation de la demande de licenciement pour motif économique.

ESPAGNE (Uria Menendez)

Aucune disposition facilitant ou interdisant les licenciements n’est mise en place ou prévue en raison de la pandémie de Covid-19. Ni la force majeure, ni les raisons économiques, techniques, organisationnelles et de production résultant de la crise sanitaire liée au Covid-19 ne seront considérées comme une justification valable pour rompre un contrat de travail ou licencier un salarié. Par conséquent, en pratique, les plans de licenciement sont interdits au moins pendant l’état d’urgence (actuellement, jusqu’au 9 mai 2020). En revanche, les mises au chômage temporaire (« ERTE » selon l’acronyme espagnol) ont été encouragées. En substance, il est possible de diviser les ERTEs en deux types : (i) les ERTEs pour cause commerciale (i.e. motifs économique, technique, organisationnel ou de production) ; et (ii) les ERTEs pour cas de force majeure. La principale différence entre ces deux types réside dans l’obligation, pour les ERTEs pour cause commerciale, d’organiser une période de consultation des représentants du personnel. Au contraire, pour les ERTEs pour cas de force majeure, c’est l’autorité chargée de l’emploi qui décide si les conditions de la force majeure sont remplies, sur la base des documents soumis par l’employeur pour justifier la mesure entreprise.  titre exceptionnel, pendant la durée de la crise Covid-19, les salariés concernés par une ERTE ont le droit de demander des allocations chômage, même s’ils ne remplissent pas les conditions normales d’ouverture des droits, et rien de ce qu’ils touchent durant la crise Covid-19 n’affectera leurs droits par la suite. En d’autres termes, ils n’épuiseront pas leurs droits durant cette période (article 25 du RDL 9/2020). Ces salariés ont droit, dans un premier temps, à 70 % de leur base de cotisation à la sécurité sociale, puis à 50 % de celle-ci si/quand ils atteignent 181 jours de chômage. Les entreprises peuvent compléter ces prestations.

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AGRH
Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines